Одним из способов снижения затрат на логистические бизнес-процессы в рамках логистической стратегии минимизации инвестиций в логистику является использование аутсорсинговой логистической схемы.
Практика аутсорсинга как некой стратегии компании берет свое начало в 80-ые годы 20 века. Впервые в полной мере аутсорсинг стали использовать крупные компании-производители товаров массового потребления в части товаропроизводства. Именно в этот период многие товаропроизводители мирового уровня столкнулись с кризисом, который заключался в том, что корпорации того времени стали слишком громоздкими, с огромным штатом работников, с многомиллиардной собственностью и производством огромного количества товаров. Такая ситуация была наиболее типичной для США и усугублялась экономическим спадом того времени. Вследствие этого возникла устойчивая тенденция, заключавшаяся в стремлении крупных компаний отмежеваться от производства и сосредоточиться на управлении организацией в целом. Компании впервые намеренно пытаются отказаться от своих громоздких производств, которые требуют значительных финансовых вложений.
В этих условиях зарождается новая модель организации деятельности компании, ориентированных на административные бизнес-процессы - так называемый подрядный способ производства, или аутсорсинг производства. Теперь производственная деятельность компании строится на лицензионных соглашениях, на предоставлении прав на производство сторонним организациям. Бывшие товаропроизводители превращаются в потребителей бизнес-услуг, а на первый план выходит разработка наиболее эффективных корпоративных стратегий и аутсорсинговых схем производства.
Кроме того, период 80-ых - начала 90-ых годов 20 века приходится на нисходящую фазу Кондратьевского цикла, которая, в свою очередь, предполагает, что прибыли в сфере производства снижаются, и крупные предприниматели стремятся перенести свою деятельность в финансовую сферу. Снижение традиционных издержек производства оказывается менее значимым, чем повышение эффективности управления и сокращение функциональных отделов организации.
В процессе дальнейшего развития тенденции снижения затрат компании стали использовать аутсорсинг в других бизнес-процессах компании помимо производства.
В логистике аутсорсинг имеет ту же задачу, что и в других сферах (в том числе и производственной), а именно - снижение затрат компании. Аутсорсинг при грамотном построении и реализации аутсорсинговых схем может стать одним из важнейших инструментов оптимизации логистической цепочки. Для крупных компаний логистический аутсорсинг может стать необходимым элементом управления сложными алгоритмами поставок.
Перед руководителем компании встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем, а в случае использования аутсорсинга - решение вопроса о том, какие логистические функции необходимо отдать компании-подрядчику, а какие оставить за внутренними отделами логистики организации.
Наиболее оптимальным решением является сочетание собственной логистики компании и использование аутсорсинговых схем. И в том, и в другом случае необходимо ориентироваться на генеральную стратегию и цели компании, которые требуют своей реализации в процессе корпоративной деятельности. Развитие собственной логистики, помимо наработанного опыта и независимости от сторонних посредников, обеспечит компании персонализированный сервис, отвечающий внутренним запросам и потребностям организации, а в ряде случаев значительную экономию средств, а также возможность в дальнейшем произвести диверсификацию бизнеса.
В отличие от развития собственной логистики, использование аутсорсинговых схем подразумевает качественный, но стандартизированный сервис. Немаловажную роль играет и сокращение финансовых рисков компании, поскольку логистический посредник берет на себя ответственность за исполнение той или иной логистической операции. В ряде случаев при использовании аутсорсинга может наблюдаться значительное сокращение издержек на логистическую часть бизнеса за счет сокращения транспортных расходов, трат на приобретение оборудования и содержание многочисленного штата специалистов по логистике. Кроме того, за счет жесткой конкуренкии на рынке логисических услуг логистические компании стремятся сделать наиболее выгодное коммерческое предложение для своих клиентов в части оптимального соотношения цена и качества услуги. В стратегическом плане использование аутсорсинга позволяет компании сконцентрироваться на профильном бизнесе без отвлечения ресурсов на логистику.
Отдать все функции логистики компании-подрядчику целесообразно в случае, если компании необходимы не отдельные услуги, а вся логистическая цепочка. Это могут быть предприятия малого и среднего бизнеса, которые по каким-либо причинам не хотят или не могут инвестировать средства в развитие собственной логистики, либо крупные компании, реализация поставок которых - это сложный, многоэтапные процесс.
Условно можно выделить 5 групп логистических услуг, которые являются востребованными на российском рынке:
транспортно-экспедиционные услуги. Здесь можно выделить 2 самостоятельные услуги - транспортные и экспедиционные услуги. Как правило, транспортную услугу заказывают те компании, в которых уже существует отдел экспедирования. В этом случае транспортная компания выполняет только перевозку груза, а подготовку документов и т.д. компания осуществляет собственными силами. Чаще более востребованной является транспортно-экспедиционная услуга, поскольку включает в себя полную координацию грузоперевозки в целом.
услуги по таможенному оформлению. Таможенное оформление - достаточно специфическая сфера логистической деятельности. Она подразумевает работу непосредственно с таможенными органами в регламентированном правовом поле. Это обуславливает наличие в компании аттестованных специалистов по таможенному оформлению, досконально знающих таможенное законодательство, а также обеспечение уплаты таможенных платежей в размере 50 млн. рублей. В большинстве случаев достаточно трудно организовать работу по таможенному оформлению внутри компании, так как это требует больших финансовых и трудовых затрат. Кроме того, при возникновении разногласий с таможенными органами, проблем в части декларирования товаров вся ответственность, как юридическая, так и финансовая в виде штрафов, ложится непосредственно на компанию.
услуги склада. Организация складского комплекса (либо просто складских помещений) внутри компании достаточно дорогостоящее мероприятие, подразумевающее большие финансовые инвестиции, как в покупку либо аренду помещения, так и в оборудование склада в соответствие с требуемыми нормами.
координация процесса закупок, упаковка/переупаковка товаров, складирование и т.д. Данный вид услуг востребован чаще всего компаниями, имеющими в своей организационной структуре достаточно разветвленные филиальные (торговые) сети. В данном случае заказ такого рода логистических услуг будет целесообразен и оправдан.
комплексные услуги (комплексный аутсорсинг). Здесь в роли компании-подрядчика выступает единый логистический оператор. Как правило, это крупные логистические компании, имеющие в своем распоряжении все ресурсы, необходимые для реализации логистических бизнес-процессов по всей логистической цепочке компании-клиента. Данная комплексная услуга востребована, как уже было отмечено, компаниями, алгоритм поставок которых достаточно сложен и имеет несколько промежуточных этапов. По сути, это услуга по товаропродвижению от производителя к потребителю.
Таким образом, при решении вопроса о том, какие логистические функции доверить логистическому посреднику необходимо ориентироваться на возможности компании в части организации собственной логистики, корпоративную стратегию в части дальнейшего развития бизнеса (концентрация либо диверсификация), частоту и сложность поставок и т.д.
На данный момент логистический рынок в России достаточно развит, и компания имеет возможность найти для себя оптимальное предложение. Можно выделить 3 группы отечественных логистических посредников, осуществляющих свою деятельность на российском рынке:
логистические компании уровня 1 pl. Эти компании осуществляют свою деятельность в рамках исполнения 1 услуги. Примером могут служить таможенные брокеры, специализирующиеся исключительно на таможенном оформлении грузов.
логистические компании уровня 2 pl. Это компании - традиционные логистические посредники, исполняющие традиционные логистические функции.
логистические компании уровня 3 pl. Такие компании исполняют несколько или все логистические функции и наиболее приближены к единому логистическому оператору. Дальнейшее развитие рынка логистических услуг видится именно в развитии логистических компаний уровня 3 pl, поскольку наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комплексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса
Аутсорсинг представляет собой передачу непрофильных для компании функций другим организациям, что позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций.
Основными причинами, заставляющими компании применять аутсорсинг является то, что компания находится на стадии спада и существуют проблемы, которые затруднительно или невозможно решить только внутренними ресурсами, либо наоборот, компания находится на стадии подъема и ищет дополнительные возможности для развития и тем самым старается больше внимания уделить основным функциям, а второстепенные - передать другим организациям, специализирующимся на их выполнении.
Главным доводом передачи вспомогательных функций является то, что для развития этих функций необходимы дополнительные ресурсы (финансовые, трудовые, и т.п.), которые, как правило, отсутствуют. Следовательно, данное подразделение будет отставать в своем развитии, и будет рискованным.
Сами же вспомогательные функции из-за внутрибюджетного, а не рыночного ценообразования, так как их цель не получение дохода и выживание в конкурентной среде, обеспечение нужд основных функций, не имеют стимула к самостоятельному развитию.
Передача функции сторонней аутсорсинговой компании полностью трансформирует специфические риски вспомогательной функции клиента в стандартные риски управления провайдера. Таким образом, количество рисков для клиента существенно сокращается.
Принятие решения о передаче той или иной функции на аутсорсинг - это сложный, многоэтапный процесс. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. По договору аутсорсинга, как правило, передаются такие функции, как:
- поддержка информационных систем (локальных сетей, web-сайта; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и так далее);
- постановка и ведение бухгалтерского, налогового учета, а также составление отчетности;
- поиск и подбор кадров;
- аренда сотрудников;
- PR и рекламные услуги;
- уборка офисных помещений;
- охрана и служба безопасности;
- организация питания;
- организация транспортных перевозок, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации;
- административная поддержка и прочие услуги.
Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные. Можно выделить следующие преимущества привлечения организации-аутсорсера:
- поскольку организация-заказчик передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации, не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании. Кроме того, ранее задействованные ресурсы организации можно перераспределить и инвестировать в поддержку основного бизнеса;
- нередко услуги организации-аутсорсера обходятся дешевле, чем работы своими силами. В рыночных условиях успех обеспечен тем организациям, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, при этом снижая затраты и сохраняя высокое качество товаров и услуг;
- не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п.;
- решение проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг;
- уход от расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сокращение расходы на содержание офиса и аппарата управления;
- более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами;
- надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта уменьшает риски организации;
- серьезная экономия времени (есть возможность купить готовые решения, инфраструктуры);
- получение доступа к технологиям более высокого уровня;
- экономия затрат на обучение (получаем готовых «узких специалистов без вложений);
- возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям;
- при отсутствии собственных специалистов или ресурсов организация-потребитель аутсорсинга имеет возможность воспользоваться ресурсами специализированных фирм. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании;
- возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций, например, финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность).
Однако, кроме очевидных преимуществ, аутсорсинг несет в себе ряд рисков:
- отсутствие опыта работы с аутсорсингом у заказчика с одной стороны, и декларируемый опыт у исполнителя-аутсорсера - с другой. Избежать данной ситуации можно путем «точечных» испытаний, рекомендаций, пробных этапов взаимодействия;
- отсутствие стандартов и методологии влечет за собой сложность измерения результата и качества. Избежать подобного можно путем дробления контракта по результату, требованием измеримых стандартов;
- отсутствие организационной вовлеченности. Избежать можно путем перекладки ответственности за процесс на сторону исполнителя;
- ожидание невероятного результата;
- провал внедрения проекта (учет потенциальных и неочевидных потребностей предприятия). Избежать можно заранее подготовив компанию к внедрению;
- потеря критических знаний для бизнеса внутри компании (утечка конфиденциальной информации);
- неопытность в процедурах соответствия;
- недостаток эффективного проектного управления;
- возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных);
- возможность расторжения контракта с аутсорсером (банкротство аутсорсера, возврат функций вовнутрь бизнеса);
- внеплановые временные затраты - успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции постановщика задач, мониторинг и приемка работ, внедрение.);
- налоговые риски. Повышенные риски и интерес к договорам услуг и сложность подтверждения экономической выгоды.
Помимо рисков аутсорсинга для заказчиков, существуют риски для исполнителей, т.е. самих аутсорсеров:
- договор аутсорсинга заключается обычно на длительный период, а это значит, что существует опасность будущих издержек и рисков, т.к. возможен вариант кабальной зависимости от заказчика, работая длительный период без прибыли, а порой и с убытками;
- реорганизация им процессов оказания услуг предприятия может побудить его руководство досрочно завершить контракт и снова передать функции обслуживания переданных бизнес-функций внутреннему подразделению, но уже в соответствии с новыми процессами;
- ожидание невероятного результата;
- изменение потребности (осознания возможностей) в процессе исполнения договора;
- изменение кредитоспособности заказчика при запланированных ресурсах и непродаваемом уникальном продукте.
Немаловажным является и тот факт, что по аутсорсингу совсем не проработана российская законодательная база, и как следствие этого достаточно проблемное его применение.
При исследовании аутсорсинга можно выделить следующие его виды:
) аутсорсинг бизнес-процессов;
2) производственный аутсорсинг;
) IT-аутсорсинг.
Аутсорсинг бизнес-процессов - передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).
Одним из направлений аутсорсинга бизнес-процессов является аутсорсинг кадров, который включает не только сотрудничество с кадровым агентством в области подбора персонала. Здесь имеется в виду, что предприятие - аутсорсер оформляет сотрудника у себя и становится его фактическим работодателем (начисляет ему заработную плату, рассчитывает налоги, оформляет больничные, компенсации, следит за выполнением трудового законодательства, соблюдением норм охраны труда), то есть берет на себя функции кадровой службы и бухгалтерии предприятия.
Наиболее востребована такая разновидность аутсорсинга, как аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Аутсорсеры предлагают свои услуги в области постановки, ведения, восстановления бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговыми инспекциями вплоть до судебных разбирательств с привлечением юристов-аутсорсеров.
Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает во внешнее управление часть своей производственной цепочки или даже весь производственный цикл. Возможен вариант продажи своих подразделений и дальнейшее взаимодействие с ними в рамках аутсорсинга. Например, предприятие занимается проектированием, сборкой, контролем и реализацией продукции. Все промежуточные звенья производственного цикла отданы сторонним предприятиям.аутсорсинг - это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (например: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.).
В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные формы, разделить которые можно следующим образом:
- полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;
- частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру, программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;
- усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.
Иными словами для успешного ведения бизнеса вовсе не обязательно, выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации, или с управлением компанией, своим персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию, то есть фирму, берущую на себя «чужие» функции называемой аутсорсинговой, или аутсорсером.
В случае аутсорсинга риска речь идет о возложении ответственности (в т.ч. финансовой) за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).
Конкретно для службы внутреннего контроля проверка управления рисками при использовании услуг сторонних организаций (аутсорсинг) может включать:
) изучение мероприятий по управлению рисками при использовании услуг сторонних организаций, в ходе которого определяются:
- установленный порядок оценки рисков с целью определения мер по защите информации в случае возникновения необходимости подключения к аппаратуре и линиям связи сторонней организации;
- порядок доступа сторонней организации к информации, предоставляемой кредитной организацией (филиалами), в том числе вопросы соблюдения банковской тайны;
- установленный порядок оценки рисков, а также включение в договор со сторонней организацией мероприятий по их минимизации при размещении данных на внешних информационных ресурсах и управлении данными (передаче данных) сторонней организацией;
2) анализ условий договоров (контрактов) со сторонними организациями в части определения ответственности в случае возникновения конфликтных ситуаций либо чрезвычайных обстоятельств. При проверке содержания таких договоров рекомендуется обратить внимание на:
- разрешенные способы доступа;
- использование уникальных идентификаторов пользователей и паролей, а также контроль их использования;
- описание каждого предоставляемого информационного сервиса;
- наличие списка лиц, которым разрешено использовать информационный сервис, а также процедуры предоставления разрешения доступа новым пользователям;
- временной интервал, в течение которого информационный сервис будет доступен;
- процедуры и меры по реализации защиты информационных ресурсов кредитной организации (филиалов);
- обязательства по соблюдению требований законодательства Российской Федерации и внутренних документов кредитной организации, в частности наличие требования соблюдения конфиденциальности;
- обязательства сторонней организации по установке и настройке аппаратно-программных средств и информационных ресурсов, информационных ресурсов и их сопровождения;
- порядок обеспечения возврата либо уничтожения конфиденциальной информации по окончании срока действия договора;
- меры по физической защите оборудования и данных;
- обучение (при необходимости) пользователей информационных сервисов правилам обеспечения ИБ;
- меры по обеспечению защиты от вредоносных программ;
- процедуры уведомления об инцидентах в системе обеспечения ИБ, а также порядок их расследования;
- условия участия в разрешении конфликтных ситуаций либо чрезвычайных обстоятельств, при необходимости, третьих лиц (разработчики и поставщики аппаратно-программных средств и информационных ресурсов, провайдеры информационно-технологических услуг и др.).
При заключении контракта, особенно на полный аутсорсинг, необходимо иметь форс-мажорный план смены провайдера.
Использование механизмов аутсорсинга управления рисками позволяет компании-заказчику сократить затраты на содержание подразделения риск-менеджмента, избежать расходов на обучение персонала и обеспечивает вовлечение компетентных кадров, доступ к отлаженным технологиям менеджмента рисков, инструментам оценки и специализированным программным продуктам, применяемым профессиональной командой специалистов.
При использовании передачи управления рисками на стороннюю компанию возлагается весь комплекс работ по непосредственной постановке и обеспечению протекания процессов управления рисками на предприятии, включая:
- разработку и внедрение комплексной системы управления рисками предприятия;
- обеспечение процессов управления рисками;
- непрерывный мониторинг уровня корпоративных рисков;
- периодическое выявление и анализ рисков;
- качественную и количественную оценку рисков компании-заказчика;
- разработка комплекса методов реагирования и превентивных мероприятий;
- оценка затрат в целях утверждения бюджета на управление рисками;
- формирование перечня контрольных процедур.
Однако следует отметить, что привлечение консультантов в области управления рисками является сложившейся практикой в зарубежных странах. В российских же условиях присутствуют свои особенности, которые явно выразились при проведении в 2006 году исследования состояния и проблем развития риск-менеджмента в российских компаниях. Общий вывод, который можно сделать из ответов в целом, это невысокий уровень доверия к сторонним консультантам. Прежде всего, треть респондентов предпочитает не привлекать сторонних консультантов вовсе, ориентируясь на применение собственных разработок оценки рисков.
Отдельно следует сопоставить критерии выбора консультанта по управлению рисками. Так, для риск-менеджеров являются менее значимыми положительные отзывы коллег о работе консультанта (12% респондентов), здесь, по-видимому, сказывается невысокое мнение об общем отраслевом уровне риск-менеджмента. Аналогичным образом, для респондентов не являются достаточно убедительными рекомендации партнеров и даже акционеров: лишь 15,5% указали этот критерий удовлетворительным для себя. Зато верифицируемые критерии (проверяемые на практике) являются достаточно убедительными для российских риск-менеджеров. Так, наличие передовых технологий оценки рисков отметили 29% респондентов, а наличие успешных разработок - более половины, 59%. Следует отметить, что в данном вопросе допускалось до двух вариантов ответов, в случае однозначного выбора различия были еще более существенными.
Таким образом, для успешной работы в российском риск-менеджменте консультанты должны обладать не просто набором соответствующих знаний и технологий, но и иметь опыт успешных отраслевых внедрений.
Литература
1. Судебные речи выдающихся русских юристов. В.Д. Спасович. Дело Давида и Николая Чхотуа и других (Тифлисское дело); Равновесие - Москва, 2013. - 125 c.
. Таможенное право; Юнити-Дана - Москва, 2007. - 392 c.
. Таможенное право; Юнити-Дана, Закон и порядок - Москва, 2010. - 224 c.
. Таможенное право; АСТ, Сова, ВКТ - Москва, 2011. - 160 c.
. Брюховец, Н.А.; Чахоян, Л.П. Английский язык: менеджмент, маркетинг, таможенное дело; СПб: Профессия - Москва, 2000. - 288 c.
. Гарднер Э.С. Дело о наивной девушке. Дело о длинноногих манекенщицах (комплект из 2 книг); Отечество - Москва, 1991. - 368 c.
. Коник Н.В., Невешкина Е.В. Таможенное дело; Омега-Л - Москва, 2011. - 208 c.
. Маховикова Г.А., Павлова Е.Е. Таможенное дело; Юрайт - Москва, 2013. - 408 c.
. Молчанова О.В., Коган М.В. Таможенное дело; Феникс - Москва, 2007. - 320 c.
. Толкушкин А.В. Таможенное дело; Юрайт - Москва, 2008. - 453 c.
. Толкушкин А.В. Таможенное дело; Юрайт - Москва, 2011. - 560 c.
. Толкушкин А.В. Таможенное дело; Юрайт - Москва, 2012. - 560 c.
. Толкушкин А.В. Таможенное дело. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2011. - 258 c.
. Халипов С.В. Таможенное право; Юрайт - Москва, 2012. - 460 c.
. Эрл Стенли Гарднер Дело о соломенной вдовушке. Дело об утопленном утенке; Братство - Москва, 1993. - 368 c.