26 февраля 1998 г. разделило историю Челябинского тракторного завода на две эпохи - до- и послебанкротную: в этот день арбитражный суд, признав несостоятельность ОАО "ЧТЗ", ввел на предприятии конкурсное производство. Знающие истинное положение дел этому известию не удивились: логика событий вела именно к такой, печальной для ЧТЗ развязке. Рекордом флагмана отечественного тракторостроения остались 31,7 тыс. тракторов, выпущенных в "конверсионном" 1988 г. В первые же пореформенные годы спрос на челябинскую технику уменьшился в 10 раз.
Челябинский тракторный завод – создан в годы первых пятилеток. В 1933 году с конвейера сошли первые тракторы. В годы войны ЧТЗ стал Танкоградом, объединив в единый производственный комплекс эвакуированные заводы. После войны тракторы ЧТЗ участвовали в освоении целины, нефтяных и газовых месторождений Сибири, в строительстве БАМа. Своего пика производства ЧТЗ достиг в 1988 году, когда с его конвейеров сошло более 31,7 тысячи тракторов. В 90-е ЧТЗ испытал кризис, характерный для многих гигантов машиностроительного комплекса: снижение объемов производства, разрыв многолетних хозяйственных связей, сокращение численности персонала. Не обошли завод и кризисные явления в экономике - стремительный рост цен, снижение платежеспособного спроса, бартер, долги в бюджет, поставщикам, сотрудникам.
Некоторое время завод еще держался на плаву, пытаясь утвердиться в неустойчивой экономической среде. Однако, в 1995г. у него появились новые хозяева, продекларировавшие в качестве ближайших целей создание конкурентоспособного трактора и ни много ни мало - завоевание американского рынка. Два года экспериментирования довели ЧТЗ до полного разорения. В 1995 г. это было ещё рентабельное производство, выпускающее 3,5 тыс. тракторов в год, с численностью - 27,8 тыс. человек. Спустя два года с его конвейера сошло всего 1,7 тыс. машин, убытки составляли 1 трлн. руб. От коллектива осталось 18 тыс.
|
|
Вокруг предприятия было создано большое количество посреднических фирм, через которые продукция реализовывалась по сниженным ценам. Например, трактор Т-170, стоивший 241 млн. руб., продавался "дочке" за 150 млн. руб. Она же в свою очередь продавала его за 250 млн. руб. Убытки относились на ОАО "ЧТЗ.
Технической политики как таковой просто не существовало. Несмотря на широковещательные заявления, в разработку новых образцов не вкладывалось ни рубля. Потенциал конструкторов, оставшихся на заводе, не востребовался.
В итоге к марту 1998 г. завод представлял собой жалкое зрелище. В разграбленных и обесточенных за долги цехах было темно и холодно. По территории сновали машины, вывозившие оборудование, заготовки.
Выводить предприятие из кризиса было доверено его бывшим менеджерам, покинувшим завод в 1995 г. из-за несогласия с политикой новых собственников. Новой команде пришлось набить много шишек, прежде чем была найдена оптимальная антикризисная модель "от банкротства - к эффективному бизнесу".
Без тепла и света сохранить оставшееся имущество, провести его инвентаризацию было невозможно. Большие средства требовались и для оплаты труда тех, кто этим должен заниматься. Взять эти деньги было неоткуда. И тем не менее кредиторы предложили запустить конвейер и возобновить деятельность предприятия. Для них этот вариант был предпочтительнее остановки или продажи предприятия. Они понимали, что деятельность завода в первые год-полтора не могла быть безубыточной, прежде всего для них. С другой стороны, реализация продукции давала необходимые средства для оплаты труда, инвентаризацию, оценку и пр. Нетривиальная схема оздоровления решала и более глобальные задачи, позволяя сохранить для страны производство и рынок тракторов, социальную инфраструктуру.
|
|
Труднейшей задачей было возродить доверие к ЧТЗ как со стороны поставщиков, так и потребителей. На сформированном многочисленными посредническими фирмами вторичном тракторном рынке цены были существенно ниже заводских. Бывшие в употреблении машины нередко выдавались за новые. Посредники не несли ответственности за их качество и надежность. Пришлось полностью перестраивать работу коммерческих подразделений, чтобы ликвидировать слой посредников, отсекших завод от конечных потребителей. Возобновили работу центров техобслуживания и дилерских контор, определили роль последних в продвижении техники на рынок.
Все прекрасно понимали: поставленные в ходе конкурсного производства задачи можно решить только при условии создания эффективного антизатратного механизма. Поэтому основной вектор усилий заводских менеджеров был направлен на снижение издержек и рациональное использование ресурсов. Закономерными шагами стали ликвидация убыточных подразделений, создание эффективного механизма управления. Все мощности были сконцентрированы на главной промплощадке.
|
|
Производство стало компактнее, снижены транспортные издержки, оптимизирована загрузка оборудования, созданы новые рабочие места с лучшими условиями труда. Начали выпуск бульдозеров, рыхлителей, трубоукладчиков. В 1998-1999 гг. сработали с убытками. Однако 2000 г. закончили с 285-миллионной прибылью.
В апреле 1999 г. собрание кредиторов, одобрив разработанный командой конкурсного управляющего план реструктуризации, решило создать на базе эффективного бизнеса ЧТЗ новое предприятие - ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК". Его учредителями (в равных долях) выступили администрация Челябинской области, нижнетагильское ФГУП "Уралвагонзавод", ООО "Завод мощных тракторов" и ОАО "ЧТЗ". Перед ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК" было поставлено несколько целей: сохранить завод как единый производственный комплекс, привлечь необходимые для его развития инвестиции, оптимизировать размеры имущественного комплекса по производству тракторной техники в соответствии с реальным спросом. Арендуя и выкупая имущество, относимое к эффективному бизнесу, "УРАЛТРАК" постепенно вышел на уровень рентабельного производства с выплатой всех текущих платежей.
Громадную и неповоротливую махину ЧТЗ нельзя было адаптировать к требованиям рынка. Поэтому идея передать часть производства - предпринимателям со стороны - давно витала в воздухе. Подтолкнули к их созданию "капризы" прежних партнеров, необоснованно завышавших цены комплектующих, срывавших сроки и условия поставок. Мотивы подобного поведения определялись убеждением, что иных вариантов у ЧТЗ просто нет. Соединив предпринимательскую инициативу арендаторов с задачами основного производства, ЧТЗ снял проблему поставки отдельных узлов и деталей на главный конвейер и, что самое главное, их качества. Доля "УРАЛТРАКа" в уставном капитале большинства из этих обществ 50%. Такая политика принесла свои плоды: многие ООО развивают коммерческую деятельность, выполняют сторонние заказы, активно занимаются поисками инвестиций на собственное развитие. В перспективе на базе холдинга предполагается создать финансово-промышленную группу, в состав которой войдут предприятия, банки, инвестиционные компании и другие структуры.
Задолженность ОАО "ЧТЗ" перед кредиторами превышала 2,8 млрд. руб. К 2002 году предприятие-банкрот выплатило свыше 1,8 млрд. руб. Также на ликвидацию задолженностей пошли средства, вырученные от продажи непрофильного оборудования.
Однако, уже с 2002-2003 годов многие традиционные потребители снизили размеры закупок. Например, "Газпром", лесная отрасль. Фактически полностью были свернуты и геологоразведочные работы в нефтяных компаниях.
Вопросы и задания:
1. Почему раньше (до 90-х годов) нужно было выпускать столько тракторов, а в настоящее время нет? Есть ли спрос, рынок для российских тракторов в настоящее время?
2.Проанализируйте следующее высказывание: завод-гигант — это хорошо? Чем больше завод — тем эффективнее производство?
3. Назовите основные причины кризиса тракторного завода. Классифицируйте их на внешние (макросреды и микросреды) и внутренние. Определите основные проявления этого кризиса.
4.Перечислите антикризисные меры, принятые руководством завода.
5.Какие антикризисные меры вы можете предложить для данной ситуации? Разбейте их на меры для внешней среды (макро- и микро-) и для внутренней среды самого завода.