26 февраля 1998 г. разделило историю Челябинского тракторного завода на две эпохи - до- и послебанкротную: в этот день арбитражный суд, признав несостоятельность ОАО "ЧТЗ", ввел на предприятии конкурсное производство. Знающие истинное положение дел этому известию не удивились: логика событий вела именно к такой, печальной для ЧТЗ развязке. Рекордом флагмана отечественного тракторостроения остались 31,7 тыс. тракторов, выпущенных в "конверсионном" 1988 г. В первые же пореформенные годы спрос на челябинскую технику уменьшился в 10 раз.
Челябинский тракторный завод – создан в годы первых пятилеток. В 1933 году с конвейера сошли первые тракторы. В годы войны ЧТЗ стал Танкоградом, объединив в единый производственный комплекс эвакуированные заводы. После войны тракторы ЧТЗ участвовали в освоении целины, нефтяных и газовых месторождений Сибири, в строительстве БАМа. Своего пика производства ЧТЗ достиг в 1988 году, когда с его конвейеров сошло более 31,7 тысячи тракторов. В 90-е ЧТЗ испытал кризис, характерный для многих гигантов машиностроительного комплекса: снижение объемов производства, разрыв многолетних хозяйственных связей, сокращение численности персонала. Не обошли завод и кризисные явления в экономике - стремительный рост цен, снижение платежеспособного спроса, бартер, долги в бюджет, поставщикам, сотрудникам.
Некоторое время завод еще держался на плаву, пытаясь утвердиться в неустойчивой экономической среде. Однако, в 1995г. у него появились новые хозяева, продекларировавшие в качестве ближайших целей создание конкурентоспособного трактора и ни много ни мало - завоевание американского рынка. Два года экспериментирования довели ЧТЗ до полного разорения. В 1995 г. это было ещё рентабельное производство, выпускающее 3,5 тыс. тракторов в год, с численностью - 27,8 тыс. человек. Спустя два года с его конвейера сошло всего 1,7 тыс. машин, убытки составляли 1 трлн. руб. От коллектива осталось 18 тыс.
Вокруг предприятия было создано большое количество посреднических фирм, через которые продукция реализовывалась по сниженным ценам. Например, трактор Т-170, стоивший 241 млн. руб., продавался "дочке" за 150 млн. руб. Она же в свою очередь продавала его за 250 млн. руб. Убытки относились на ОАО "ЧТЗ.
Технической политики как таковой просто не существовало. Несмотря на широковещательные заявления, в разработку новых образцов не вкладывалось ни рубля. Потенциал конструкторов, оставшихся на заводе, не востребовался.
В итоге к марту 1998 г. завод представлял собой жалкое зрелище. В разграбленных и обесточенных за долги цехах было темно и холодно. По территории сновали машины, вывозившие оборудование, заготовки.
Выводить предприятие из кризиса было доверено его бывшим менеджерам, покинувшим завод в 1995 г. из-за несогласия с политикой новых собственников. Новой команде пришлось набить много шишек, прежде чем была найдена оптимальная антикризисная модель "от банкротства - к эффективному бизнесу".
Без тепла и света сохранить оставшееся имущество, провести его инвентаризацию было невозможно. Большие средства требовались и для оплаты труда тех, кто этим должен заниматься. Взять эти деньги было неоткуда. И тем не менее кредиторы предложили запустить конвейер и возобновить деятельность предприятия. Для них этот вариант был предпочтительнее остановки или продажи предприятия. Они понимали, что деятельность завода в первые год-полтора не могла быть безубыточной, прежде всего для них. С другой стороны, реализация продукции давала необходимые средства для оплаты труда, инвентаризацию, оценку и пр. Нетривиальная схема оздоровления решала и более глобальные задачи, позволяя сохранить для страны производство и рынок тракторов, социальную инфраструктуру.
Труднейшей задачей было возродить доверие к ЧТЗ как со стороны поставщиков, так и потребителей. На сформированном многочисленными посредническими фирмами вторичном тракторном рынке цены были существенно ниже заводских. Бывшие в употреблении машины нередко выдавались за новые. Посредники не несли ответственности за их качество и надежность. Пришлось полностью перестраивать работу коммерческих подразделений, чтобы ликвидировать слой посредников, отсекших завод от конечных потребителей. Возобновили работу центров техобслуживания и дилерских контор, определили роль последних в продвижении техники на рынок.
Все прекрасно понимали: поставленные в ходе конкурсного производства задачи можно решить только при условии создания эффективного антизатратного механизма. Поэтому основной вектор усилий заводских менеджеров был направлен на снижение издержек и рациональное использование ресурсов. Закономерными шагами стали ликвидация убыточных подразделений, создание эффективного механизма управления. Все мощности были сконцентрированы на главной промплощадке.
Производство стало компактнее, снижены транспортные издержки, оптимизирована загрузка оборудования, созданы новые рабочие места с лучшими условиями труда. Начали выпуск бульдозеров, рыхлителей, трубоукладчиков. В 1998-1999 гг. сработали с убытками. Однако 2000 г. закончили с 285-миллионной прибылью.
В апреле 1999 г. собрание кредиторов, одобрив разработанный командой конкурсного управляющего план реструктуризации, решило создать на базе эффективного бизнеса ЧТЗ новое предприятие - ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК". Его учредителями (в равных долях) выступили администрация Челябинской области, нижнетагильское ФГУП "Уралвагонзавод", ООО "Завод мощных тракторов" и ОАО "ЧТЗ". Перед ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК" было поставлено несколько целей: сохранить завод как единый производственный комплекс, привлечь необходимые для его развития инвестиции, оптимизировать размеры имущественного комплекса по производству тракторной техники в соответствии с реальным спросом. Арендуя и выкупая имущество, относимое к эффективному бизнесу, "УРАЛТРАК" постепенно вышел на уровень рентабельного производства с выплатой всех текущих платежей.
Громадную и неповоротливую махину ЧТЗ нельзя было адаптировать к требованиям рынка. Поэтому идея передать часть производства - предпринимателям со стороны - давно витала в воздухе. Подтолкнули к их созданию "капризы" прежних партнеров, необоснованно завышавших цены комплектующих, срывавших сроки и условия поставок. Мотивы подобного поведения определялись убеждением, что иных вариантов у ЧТЗ просто нет. Соединив предпринимательскую инициативу арендаторов с задачами основного производства, ЧТЗ снял проблему поставки отдельных узлов и деталей на главный конвейер и, что самое главное, их качества. Доля "УРАЛТРАКа" в уставном капитале большинства из этих обществ 50%. Такая политика принесла свои плоды: многие ООО развивают коммерческую деятельность, выполняют сторонние заказы, активно занимаются поисками инвестиций на собственное развитие. В перспективе на базе холдинга предполагается создать финансово-промышленную группу, в состав которой войдут предприятия, банки, инвестиционные компании и другие структуры.
Задолженность ОАО "ЧТЗ" перед кредиторами превышала 2,8 млрд. руб. К 2002 году предприятие-банкрот выплатило свыше 1,8 млрд. руб. Также на ликвидацию задолженностей пошли средства, вырученные от продажи непрофильного оборудования.
Однако, уже с 2002-2003 годов многие традиционные потребители снизили размеры закупок. Например, "Газпром", лесная отрасль. Фактически полностью были свернуты и геологоразведочные работы в нефтяных компаниях.
Вопросы и задания:
1. Почему раньше (до 90-х годов) нужно было выпускать столько тракторов, а в настоящее время нет? Есть ли спрос, рынок для российских тракторов в настоящее время?
2.Проанализируйте следующее высказывание: завод-гигант — это хорошо? Чем больше завод — тем эффективнее производство?
3. Назовите основные причины кризиса тракторного завода. Классифицируйте их на внешние (макросреды и микросреды) и внутренние. Определите основные проявления этого кризиса.
4.Перечислите антикризисные меры, принятые руководством завода.
5.Какие антикризисные меры вы можете предложить для данной ситуации? Разбейте их на меры для внешней среды (макро- и микро-) и для внутренней среды самого завода.