Лекция 6.
Вопросы по теме:
1. Текучесть кадров
2. Характеристики эффективной команды
Цель: Ознакомиться с тренингами командообразования
Задачи:
1. Программы командообразования
2. Составные блоки тренингов
3. Работа в различных группах
Умения и навыки персонала определяют конкурентоспособность компании на рынке. А создание команды внутри компании – залог успеха любой организации. Коллектив есть в каждой фирме, но может ли он назваться командой – покажет совместная работа сотрудников. Часто руководитель к своему неудовольствию замечает, что его люди, являясь профессионалами в своей области, действуют разрозненно, каждый заботиться только о собственных достижениях, а не об успехе общего дела. Если такая тенденция начинает мешать работе компании, есть два выхода- либо распустить сотрудников и набрать новых, либо обучить существующий персонала целью создания команды. Существует и еще одна распространенная и опасная проблема для предприятия – текучесть кадров.
По статистике, менее 25% людей используют в работе весь потенциал, а около 50% людей делают только то, что им сказали, даже не пытаясь принять инициативу на себя и внести свой личный вклад в развитие компании. Как же добиться того, чтобы сотрудники работали в полную силу? Опыт показывает, что единственный выход – это мотивировать творческий подход к труду, сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, гордился ей и стремился реализовать себя частью команды, гордился ей и стремился реализовать себя на максимальном уровне. Западные специалисты утверждают, что инсентив- мероприятия, в частности тренинги командообразования, повышает КПД каждого сотрудника в отдельности на 27%, а КПД всей команды на 45%.
|
|
Симптомы, которые свидетельствуют о том, что компании необходимо обратить внимание на методики совершенствования отношений внутри организации, разработки мотивационных мероприятий и обучения персонала посредством специальных мероприятий, то их примерный список выглядит следующим образом:
- нарушение связей между отделами;
- снижение эффективности отдельных сотрудников и целых звеньев;
- рост неоправданных ошибок персонала;
- непонимание сотрудниками целей компании и, как следствие, работа не ради решения задачи, а ради факта самой работы;
- отсутствие соревновательной составляющей, место которой во многих случаях заменяют внутрикорпоративные интриги.
Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.
Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы па работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других - только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории практике невозможно, МакГрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.
|
|
Большая часть их исследований посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория Y. В одной из своих работ МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд.
Рассмотрим характеристики эффективной команды, которую мечтают иметь и стремятся создать действительно заинтересованные в развитии организации руководители:
1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствующей снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.
2. Проводится много дискуссий, и которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае, если дискуссия отклоняется от темы, се можно быстро направить в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в
свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
|
|
4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.
5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявить враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае, если остаются и несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отмстить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.
7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна, Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.
8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за впасть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае чтобы ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.
Важную роль в создании эффективной организации является методика CSM (Corporate Spirit Management) - управление корпоративным духом.
В арсенале приемов, способствующих формированию такой атмосферы в компании, включающее специально организованные корпоративные праздники, мероприятия по обмену знаниями в организации и тимбилдинг - организационное обучение.
Тренинги — один из наиболее эффективных способов совершенствования специалистов. Всевозможные бизнес-тренинги, активный отдых и проведение корпоративных праздников будут способствовать более крепкому сплочению команды и позитивно влиять на работу компании в целом.
Среди множества видов обучающих мероприятий особое место занимают тренинги командообразования, или тимбилдинг (team-building). Ведь важна не только квалификация сотрудников, но и их умение работать вместе.
| Программы | цели | методы | участники |
| Диагностика эмоционально- психологического климата команды | Оценить различные характеристики команды | Тесты, опросы, тренинги, игры, наблюдения, эксперименты | Члены команды или сотрудники подразделений, из которых предполагается создавать команду |
| Командный/корпоративный дух (team-spirit) | Сформировать и повысить командный дух, сплотить коллектив Наладить горизонтальные связи в компании Повысить мотивацию сотрудников и их лояльность Улучшить общий эмоциональный фон Сформировать ощущение принадлежности сотрудников к компании | Тренинг, игры, спортивные соревнования, театральные постановки, творческие конкурсы | Все сотрудники подразделения формы |
| Командообразование (team-building) | Повысить эффективность конкретной команды Сформировать командное мышление Определить миссию, цели и ценности команды Пояснить распределение ролей Развить навыки работы в команде | Тренинги, “веревочный курс”, экстремальные программы | Одна команда (10-50 человек) |
| Командные игры | Цели те же, что и в командообразовании, но достигают в долгосрочной перспективе Диагностика психологического климата и личностного потенциала сотрудников Наблюдение за сотрудниками в неформальной обстановке | Зарница, пейнтбол, геокэшинг, командные спортивные соревнования, кесты, творческий конкурсы | 30-200 человек |
| Сценарные игры | Цели те же, что и выше, но необходимо четкое пояснение ролевой структуры коллектива | Командное выполнение заданий, преодоление препятствий в рамках заданного сценария | 30-200 человек |
| Корпоративный отдух | Укрепить чувство принадлежности к компании, повысить лояльность персонала Опробовать элементы командообразования в коллективе | Традиционный корпоративный праздник с интерактивными играми и конкурсами | Все сотрудники подразделения или фирмы |
Все тренинги командообразования условно можно разделить на два типа.
1. Тимбилдинг как дополнение к путешествию за границу или на курорт. Это могут быть как инсентивы, так и поездки на конгресс или выставку. В этом случае тренинг носит скорее развлекательный характер и позволяет участникам поездки пообщаться в неформальной обстановке, лучше узнать друг друга.
2. Серьезные тренинги, призванные решить определенную проблему в работе компании. В этом случае все усилия организаторов и финансовые вложения клиента направлены на сам тренинг.
Большинство западных компаний тратят ежегодно внушительные суммы на организацию такого рода мероприятий и делают это не впустую – выгода выражается в значительном росте продаж, подъеме корпоративного духа, улучшении отношений внутри команды. Как итог – увеличение доходов компании.
Обычно различают обучение топ-менеджеров и мероприятия для всего коллектива, которые, в свою очередь, включают либо активные игры, либо работу в аудитории над специально разработанным и письменными заданиями.
Существует большое разнообразие программ командообразования. Этот увлекательный процесс в виде игры позволяет членам коллектива узнать друг друга в неформальной обстановке, а иногда и в специально смоделированных экстремальных условиях. Психологическая основа такого тренинга заключается в том, что вырванный из привычной ситуации человек учится по-новому воспринимать ситуацию, принимать решения и отказываться от привычных стереотипов поведения и мышления. С помощью таких мероприятий можно получить незабываемые ощущения и бесценный опыт работы в команде.
Экстравагантные приемы используют в школе менеджеров «Арсенал». На тренингах для топ-менеджеров тренеры водят участников в художественную мастерскую, клуб байкеров, на спектакли Евгения Гришковца, отправляют в часть спецназа ВДВ. Один из тренингов проводился в Африке. Участники жили в настоящем племени масаев, наблюдали жизнь диких зверей и рисовали. «Сафари производит сильное впечатление,- говорит одна из участниц тренинга. -- Было ощущение, будто живешь в зоопарке, а звери на тебя смотрят».
Один из самых перспективных методов - развитие креативности у целых команд. Тренинги такого типа чаще всего приобретают форму групповой импровизации. Например, креативный директор агентства РСВ МА любит проводить со своими сотрудниками одно несложное упражнение. Люди встают в круг, ведущий начинает рассказывать какую-нибудь выдуманную историю, а затем кидает мяч наугад другому игроку. И так по очереди все придумывают продолжение истории. А генеральный директор компании «Тренинг-бутик» как-то привез группу сейлз-менеджеров мебельной компании в курортный город и за два часа до начала тренинга развесил по городу объявления, что в местном клубе состоится концерт приезжих «звезд». Только после этого участникам тренинга объяснили, что их ждет. После бури возмущений они начали готовиться и в итоге поставили хороший спектакль. «Этот эксперимент мы повторяли четыре раза с разными группами,- говорит директор компании - И каждый раз участники справлялись».
Особенности взаимодействия. Если в команде есть слишком ярко выраженный лидер, стоит отдать предпочтение играм, в которых руководящую роль придется брать на себя и другим сотрудникам.
Способы принятия решений. Если команда склонна принимать решения только формальными способами (из-за чего этот процесс нередко затягивается) - общим голосованием или делегированием полномочий одному из сотрудников - необходимы тренинги, в которых требуется составить программу действии на основе неполной информации, в ходе живого общения.
Отношение к конфликтам и способы их преодоления.Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как один из вариантов выработки правильного решения.
Особенности обратной связи. Обратная связь присутствует в любой команде постоянно - как позитивная, так и негативная. В группах с недостаточно развитым «командным духом» позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. В этом случае в тренингах командообразования принято использовать упражнения, в которых требуется отмечать в коллегах позитивные качества.
Особенности руководства группой. Оптимальный способ руководства командой-разумное вовлечение сотрудников в управление, создание условии для комфортной работы и помощь в случае возникновения проблем.
Взаимоотношения группы с окружающей средой. Имеет смысл обратить внимание на взаимоотношения группы с окружающей средой -другими подразделениями, клиентами, поставщиками и т.д.
Кроме перечисленных, критериями оценки эффективности команды считаются: наличие или отсутствие постоянных группировок внутри коллектива; действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи; способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы; степень гибкости при распределении ролей в группе; общая атмосфера - социально-; психологический климат.
Блок первый направлен на создание у участников позитивной мотивации на игру и коммуникативный разогрев. В этом блоке представляются цели программы и ожидаемые результаты, про- водится инструктаж по технике безопасности.; Разминка в большом круге направлена на эмоциональный, психологический разогрев участников, знакомство и снятие зажимов. Разминка в малых группах разработана для вовлечения участников: в обсуждение командных заданий, раскрытия творческого потенциала каждого из них.
Второй блок состоит из командных заданий и посвящен эмоциональному сплочению коллектива и поднятию корпоративного духа. В игровой форме отрабатываются основные навыки командного ’ взаимодействия, таких как эффективные коммуникации, распределение ролей, умение слушать и слышать, командное принятие решений, контроль за выполнением поставленных задач, лидерство. Во время проведения программы все участники постоянно втянуты в процесс преодоления командой того или иного препятствия. Все задания построены таким образом, что невнимательность одного члена команды скажется на общем результате. В процессе игры каждый участник внесет свой вклад в общее дело, в общую победу.
Общегрупповое упражнение – неотъемлемая часть третьего блока – является кульминацией программы. Для чего накопленный опыт всех предыдущих блоков и огромное желание победы. Именно здесь каждый участник понимает, что для настоящей команды не существует никаких преград, и все задачи разрешимы и его работа начнется значимой частью успеха команды.
А в заключение нее участники садятся в круг для тою, чтобы пережитыми эмоциями, впечатленнями и новыми открытиями о себе, своих коллегах и команде.
Пример от профессионалов: Компания «Праздничный сервис»: Сценарная игра а В Крестовый поход всей командой!»
Путешествие в загадочный, опасный, непредсказуемый период истории — эпоху первых Крестовых походов. Антураж, а также участие актеров и каскадеров позволят добиться эффекта погружения в жизнь эпохи. «Крестоносец» включает в себя элементы командообразования (team-bilding)у формирования и укрепления корпоративного духа (team-spirit), самосовершенствования (self-bilding)
Тренинг состоит из нескольких блоков.
Первая часть - ознакомительная. Участники знакомятся с правилами и включаются в игру. На этом этапе проходит первичное формирование команд-участники потому или иному принципу (в зависимости от цели тренинга) делятся на тамплиеров, госпитальеров, монахов и паломников (количество команд может быть уменьшено или увеличено).
Вторая часть - развлекательная: разминки, где участникам дается возможность развить и углубить спои ролевые образы, включаясь в различные бытовые ситуации, характерные для данной эпохи. Зрелища, конкурсы, игры позволят размяться физически, поупражняться умственно и эмоционально приготовиться к следующему, более напряженному блоку.
Третья часть-учебная. Каждая команда проходит подготовку по своей специфике. Это подготовка индивидуальных бойцов (госпитальеров), строевых бойцов (тамплиеров), духовных бойцов (монахов), лучников, разведчиков, а также бардов, летописцев и пр.
На следующем этапе происходит формирование армии - соединение разных команд в одно целое. Формируются общие цели, единое руководство, стратегия. Непосредственно сам поход. Сценарии походов многообразны и могут быть реализованы в зависимости от целей и задач каждой программы. В заключении - релаксация. Она также может принимать различные формы: например пир, файер-шоу, показательные выступления, турнир, бал и др.
Тренинги формирования эффективной команды могут проводиться как в закрытом помещении, так и в природных условиях.
Опыт показывает, что тренинг на сплочение коллектива более эффективно проходит на природе. И вот почему:
В ходе такого тренинга возникает необходимость решения реальных задач, связанных с жизнеобеспечением и преодолением физических трудностей.
- Как правило, жизненные ситуации очень часто схожи с реальными, возникающими в процессе работы. Кроме того, близость к природе и необходимость решать практические задачи обеспечивает высокую вовлеченность участников в процесс тренинга;
- Возможность на телесном уровне многократно пережить яркий совместный опыт достижения целей;
- Близость к природе и суровые погодные условия способствуют созданию сильного эмоционального фона у участников в процессе тренинга и, таким образом, все происходящее глубоко откладывается в памяти.
- Успешное выполнение поставленных задач, преодоление трудностей, созданных самой природой, позволяют участникам испытывать гордость за себя и свою команду. Гордость и удовлетворение от совместно выполненных задании положительно влияет на сплочение команды не только во время, но и после окончания тренинга;
- Необычность условий и ситуации помогает формированию творческого подхода к решению командных задач и развитию нестандартного мышления.51 Тренинг формирования эффективной команды в природных условиях построен по принципу планомерного внедрения в сознание участников идеи о необходимости объединения. Вначале задания носят индивидуальный характер, затем начинается работа в парах. Следующим этапом является достижение целей в малых группах, и затем - к выполнению заданий в составе единой команды. Это позволяет постепенно увеличивать численность подгрупп, усложнять задания, и добиваться расширения спектра и совершенствование используемых умений и навыков.
Тренинг но сплочению коллектива обычно делится на пять основных этапов:
Этап индивидуальных достижений. Каждый член коллектива выполняет свое индивидуальное задание. Его цель дать почувствовать участникам увидеть и прочувствовать процессы, происходящие в неорганизованной и разобщенной группе. Но и этот индивидуальный этап работает на сплочение коллектива. Важно, что хотя каждый участник и решает индивидуальную задачу, но упражнение считается выполненным группой только тогда, когда его выполнил каждый. И здесь начинается процесс активного обучения навыкам командного взаимодействия. Далеко не всем удается выполнить упражнение с первой попытки, возникает конфликтная ситуация – интересы группы вступают и противоречие с интересами отдельных участников. Так проявляются внутриличностные и межличностные конфликты.
Работ в двойках. Цель того этапа - развить и участниках осознание важности доверия и командной работе, усилить мотивацию к объединению. На этом этапе проводятся игры и упражнения, которые выполняются в парах. Пары выполняют такие задания, которые невозможно выполни м, при отсутствии доверия к партнеру и взаимной поддержки и помощи. Группа пока еще разобщена, но работа и парах является тем центром кристаллизации, вокруг которого впоследствии может сложиться сплоченный коллектив. Участники осознают преимущества работы в парс- расширение возможностей но достижению поставленных целей, повышение эффективности работы в атмосфере доверия и открытости. Кроме того, они понимают, что при объединении людей необходимо считаться с мнением и потребностями другого человека, оказывать ему помощь, уделять время.
Работа и малых группах. На этом этапе происходит формирование и совершенствование таких навыков работы и группе как распределение п ротация ролей, ведение дискуссий, достижение единою мнения по какому-то вопросу. В ходе этого этапа возрастает сплоченность группы. Крайне впечатляющими оказываются перемены, происходящие па этом этапе в участниках тренинги. Они становятся более доброжелательными, открытыми и готовыми к сотрудничеству. Упражнения этого этапа позволяют им увидеть какие роли существуют в группе и как они распределяются между ее членами. Участники начинают лучше осознавать особенности работы в команде и оценивать плюсы и минусы группового подхода.
Решение задач всей командой. Цель этого этана в том, чтобы дать возможность участникам за короткий срок ощутить себя частью команды как единого организма. Для участников создаются такие условия, когда они могут применить на практике умения и навыки командной работы и глубже осознать эффективность согласованных действий. На этом этапе группа достигает высокого уровня сплоченности, участники открыты и стремится к сотрудничеству. Команда воспринимается участниками как единый живой организм.
На рынке услуг по командообразованию в природных условиях представлены также разнообразные экстремальные программы:
- рафтинг - сплав па байдарках или плотах;
- каякинг;
- парусные регаты;
- дайвинг;
- гонки на внедорожниках;
- программы на «выживание» в стиле игры «Последний герой»;
- скалодромы;
- спелеотуры;
- каньонинг (спуск (подъем) по дну каньонов);
- другое.
Философия экстремального тренинга - это преодоление сложных ситуаций командой, раскрыто ее внутренних резервов в условиях сложной природной среды. Участники учатся не на словах, а на деле поддерживать друг друга в моменты кризиса и стресса. Сумев справиться с такими трудностями, команда приобретает бесценный опыт победы, становится более сплоченной, надежной, целеустремленной.
Чтобы сделать тренинг экстремальным, стоит обратить внимание на значимые элементы:
Выполнение нестандартных и трудных задач.
Восприятие тимбилдинга как тренинга, а не как пикника.
Насыщенная и активная командная работа, режим «нон-стоп», моделирующий бизнес- среду.
Повышенная физическая активность.
Некомфортные природные условия.
Продолжительность программы более 6 часов.
Можно включить тренинг по командообразованию п в другие виды инсентив-мероприятий, например, во время семинара, конференции, креативного мозгового штума и т.д. В таком случае мы имеем дело с teamshow - это организация перерыва в конференции, основанном на активном командообразовании.
Цели.мероприятия:
- переключить внимание;
- снять напряжение, отдохнуть и повеселиться;
- поближе познакомится;
- обнаружить скрытые ресурсы каждого из участников, и роли которые они могут занимать.
Это может выглядеть следующим образом: во время teamshow -паузы на сцену (или в центр площадки, предназначенной для подобного тренинга) вызываются команды по 10-15 человек, которые выполняют тренинговые упражнения на командообразование, тем самым демонстрируя слаженную и задорную командную работу, поднимая настроение всем участникам конференции.
Пока одна группа выполняет задание на сцене, остальные наблюдают за представлением и активно поддерживают своих коллег. Задачей организаторов teamshow является привлечение наибольшего количества человек из зала к участию в мероприятии.
Подобный формат командообразующего мероприятия рекомендуется использовать на длительных конференциях, когда слушатели получают большой объем информации. Для того, чтобы разгрузить слушателей и подготовить их к новому информационному блоку, делается перерыв на 1 teamshow.
С помощью тренингов командообразования хорошо включать в коллектив новых сотрудников, знакомить между собой сотрудников разных под. разделений. Они построены таким образом, что успех достигается не только благодаря эффективной и слаженной работе внутри каждой команды, но и взаимодействию внутри команды.
Комментарии специалистов: Нередко проведение корпоративного тренинга приводит к весьма нежелательным последствиям. Их можно избежать, выявив слабые места заранее. И так, какие возможны ошибки?
Руководство неверно оцепило необходимость именно этою тренинга и попыталось подменить им действительно в необходимые меры в области управления человеческими ресурсами. Такая ошибка может вызвать обиду и раздражение у сотрудников из-за того, что необходимые для решения более насущных задач ресурсы расходуются нерационально.
Причиной неудачи может стать бессистемность проведения тренингов, невключенность их в общую стратегию управления персоналом. Когда сотрудников сначала обучают командным действиям, а потом создают условия, препятствующие такой форме работы, их мотивация и лояльность по отношению к компании обычно снижаются. Бессистемность также часто является причиной недостаточной или неадекватной
мотивации участников тренинга. Любое важное мероприятие таким образом можно превратить в дорогостоящее развлечение. Сотрудники повеселятся и даже сплотятся на некоторое время, но не более. А если и освоят что-то на тренинге, то вряд ли смогут внедрить это в реальную профессиональную деятельность.
Нежелательные последствия может иметь даже удачно спланированный и грамотно проведенный тренинг, в результате которого удалось сформировать сплоченную команду. Так, всплоченных коллективах идеи, подходы более единообразны, а когда нет противоположной точки зрения, возрастает вероятность ошибки. В отсутствие конкуренции часто снижается мотивация и, соответственно, эффективность. Но снижения мотивации не происходит, если не только поощрения за успехи, но и сама деятельность представляет для сотрудников интерес и ценность.