Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства
Виссема Х.
Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы “вне” компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится “внутри”. У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше – на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово “manage” происходит от французкого “menage” – направлять, руководить).
Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более “полными”, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.
Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем “управлением подразделениями (или бизнес-единицами)”. Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам “превратиться” в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.
Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.
В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.
Что же такое управление подразделениями?
Управление подразделениями (бизнес-единицами) – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо.
Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области — исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты (см. рис. 1).
Интегральная бизнес-ответственность означает также, что:
Рисунок 1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц
подразделение отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса;
подразделение несет ответственность за независимое осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено;
в рамках определенных правил “игры” бизнес-единица несет ответственность за адаптирование политики по мере изменения обстоятельств. Скажем проще, подразделение составляет бизнес-план для собственной ПРК и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. Много важного бизнес-единица может почерпнуть из философии и методов стратегического управления.
В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические “толчки” и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.
Исследование показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты:
никаких промежуточных уровней между подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи;
четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач);
свободное заключение контрактов, что не находится в противоречии с центральными условиями их заключения;
автономия в действии основных функций (сбыт, производство, разработка — на промышленном предприятии);
услуги внутреннего штабного аппарата или свобода в использовании услуг внешнего штабного аппарата (некоторых его типов);
высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций;
хорошо продуманная информационная система управления, “подразделенческий” метод вычисления товарооборота (прибыли) и “подразделенческие” методы интерпретации данных;
разработанные процедуры разрешения спора, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.
Управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть “разплывчатыми” – высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам.
Отсутствие промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования. Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания.