УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования персонала в организации
1.1 Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации
1.2 Планирование потребности в персонале как составная часть процесса формирования персонала в организации
Источники и методы привлечения персонала
Глава 2. Оценка эффективности формирования персонала ООО «Шаумяновское»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Шаумяновское»
.2 Анализ наличия и использования персонала ООО «Шаумяновское»
Особенности формирования персонала в ООО «Шаумяновское»
Глава 3. Основные направления совершенствования управления формированием персонала на предприятии
3.1 Совершенствование процедуры привлечения персонала в ООО «Шаумяновское»
Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Для того чтобы выжить и развиваться в условиях рыночной экономики, организациям необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с персоналом организации. Основным поставщиком персонала для организации служит рынок труда. Взаимосвязь организации с рынком труда, представленная процессом найма персонала, является важной управленческой процедурой.
В организациях различного профиля происходит изменение статуса кадровых служб, расширяются их функциональные обязанности и вместе с тем усложняются управленческие процедуры. Эффективный наем персонала обеспечивает уменьшение риска внедрения в организационную среду некачественной рабочей силы. Для обеспечения успешной реализации этого процесса необходимо совершенствование процедуры принятия решения по найму персонала с учетом ее объективности, оптимизационной направленности, формализации и качества.
|
|
Фактическое отсутствие на предприятиях знания теоретических основ и практических навыков принятия управленческих решений относительно привлечения и отбора персонала определяет высокую степень востребованности научно-методических разработок подобного направления. Этим обусловлена актуальность данного исследования.
В качестве объекта исследования нами выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Шаумяновское». Данное предприятие расположено по адресу: Ставропольский край, Георгиевский р-н, пос. Шаумянский, ул. Урожайная, 18.
Предметом исследования является формирование персонала в организации, а также ее эффективность в современных условиях.
Период исследования - 2009 - 2011 годы.
Главной целью дипломного проекта является исследование процесса формирования персонала, анализ и оценка ее эффективности, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию процедуры привлечения персонала и оценки кандидатов при найме.
Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:
- изучить сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации;
- охарактеризовать процесс планирования потребности в персонале как составную часть процесса формирования персонала в организации;
|
|
- изучить основные источники и методы привлечения персонала;
- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;
- провести анализ наличия и использования персонала ООО «Шаумяновское»;
- выявить особенности формирования персонала в ООО «Шаумяновское»;
- разработать мероприятия по совершенствованию процедуры привлечения персонала в ООО «Шаумяновское»;
- определить направления совершенствования системы оценки кандидатов при приеме на работу.
Методологическую базу исследования образуют системный анализ, структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения, обобщения, формализации и экономико-математические методы.
Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и управления персоналом, а также информация из сети Интернет по данной тематике.
Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, три главы, заключение, список использованных источников из 75 наименований и 8 приложений.
В первой главе нашего исследования рассмотрены теоретические основы формирования персонала в организации.
Вторая глава включает оценку эффективности формирования персонала ООО «Шаумяновское».
В третьей главе исследования представлены основные направления совершенствования управления формированием персонала на предприятии.
Текст работы изложен на 83 страницах машинописного текста, содержит 19 таблиц и 16 рисунков.
|
|
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации
Основная цель формирования персонала на предприятии - сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятостью.
В основе формирования персонала должны лежать следующие принципы:
· соответствие численности работников объему выполняемых работ и квалификации работника, степени сложности его трудовых функций;
· соответствие структуры персонала предприятия объективным факторам производства;
· создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профессионального профиля работников;
· максимальная эффективность использования рабочего времени.
Формирование персонала предприятий требует разработки системы обеспечения, которая должна охватывать следующие стадии:
1) подготовительная (профориентация, профотбор);
2) распределительная (подбор и расстановка кадров);
) адаптационная (формирование социально-психологической структуры, межличностных связей, т.е. социально-психологическая адаптация; профессиональная подготовка).
Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.
Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:
• постановка четких целей организации
• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.
На рисунке 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями работы с персоналом в организации.
Подбор и расстановка кадров имеют ключевое значение при формировании персонала. Сущность подбора кадров состоит в том, что на основе общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на данную должность, и оценки всех имеющихся кандидатов принимается решение по выбору наилучшего из них.
Рис. 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом
Подбор кадров может осуществляться следующими путями:
1. Набор - назначение (конкурс), которое связано с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших.
2. Выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность (вертикальное перемещение).
. Ротация - назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали.
При проведении подбора и расстановки кадров необходимо иметь в виду следующие принципы:
· изучение персонала (непрерывный поиск способных работников);
· оценка и подбор персонала по профессиональным, деловым и личным качествам;
· сочетание стабильности и обновления (с одной стороны - реализация намеченных стратегий предприятия, преемственность традиций, с другой стороны - адекватная реакция на изменения внешней среды);
· сочетание опытных и молодых кадров (сочетание знаний и опыта с динамичностью в восприятии нового);
· сочетание и взаимное дополнение персонала (слабые стороны одного работника должны дополняться сильными сторонами другого);
· сочетание при подборе персонала кандидатов со стороны и работающих на предприятии (привнесение свежих идей и подходов).
Для того чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.
Комплексный подход к поиску и отбору персонала состоит, по меньшей мере из семи основных задач:
. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
. Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
. Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:
. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.
. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.
. Нехватка финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.
. Недостаточность опыта и уровня квалификации работников, занимающихся отбором персонала.
. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.
. Отсутствие разработанных положений и инструкций, регламентирующих работу в области поиска и отбора персонала.
. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.
Выполняя свои профессиональные задачи, любой специалист должен четко представлять, что входит в сферу его обязанностей. Когда мы говорим о структурной организации компании, то обычно подразумеваем, что в компании имеется департамент по персоналу, служба персонала, HR-отдел или же отдел по развитию персонала. От названия подразделения суть меняется незначительно. Однако в разных компаниях это подразделение выполняет разные функции: от рекрутинга до коучинга, от решения повседневных управленческих задач до аттестации. При наличии настоящих профессионалов переоценить роль службы по персоналу достаточно трудно. Консалтинговые исследования свидетельствуют о том, что показатели успешности бизнеса во многом зависят от стиля управления и внутренних ресурсов компании, то есть от человеческого фактора.
Главная обязанность службы персонала - это оказание помощи руководству компании, линейным менеджерам, работникам, в общем - всему персоналу компании. Основываясь на этом, сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу [31].
. Ориентированность на потребность руководства и персонала. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом - на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутрифирменной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. В обязанности менеджера по персоналу также входит разработка и адаптация методик управления и развития персонала для удовлетворения потребностей организации.
. Следование принципам совместно-творческой деятельности. По мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, для эффективного управления персоналом и решения комплексных проблем «менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности» [1]. Среди основных принципов совместно-творческой деятельности выделяют следующие:
- принцип индивидуального творчества - постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенность в системы непрерывного образования и самообразования);
- принцип социального творчества - разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;
- принцип культурного творчества - ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство;
- принцип морального творчества - готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.
. Следование этическим нормам. Менеджеры по персоналу должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании.
. Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций. Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это - формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.
. Постоянное личностное и профессиональное развитие. Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие.
Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем. Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:
1. выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.)
2. привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);
. отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).
На наш взгляд, самое важное в процедуре отбора персонала - это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека - это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми - одна из задач менеджера по персоналу [9, с. 136].
Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.
После того, как нами были рассмотрены сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации, мы считаем необходимым рассмотреть один из этапов процесса формирования персонала в организации - планирование потребности в нем. Этому посвящен следующий раздел нашего исследования.
Планирование потребности в персонале как составная часть процесса формирования персонала в организации
Формирование персонала в организации начинается с определения потребности в нем. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью более общего процесса кадрового планирования.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:
обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.
То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.
Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и должно соотноситься с ними по времени.
Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.
Общая система планирования в организации обычно включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.
Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:
стратегическое (долгосрочное);
тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по определению специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов:
. Происходит анализ внутренних ресурсов организации, с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
. Происходит анализ потребностей организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.
. Затем происходит процесс принятия решения:
привлекать ли человеческие ресурсы извне;
или частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;
или сократить персонал за неимением надобности.
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому и рекомендуется достаточно внимательно изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.
Качественная потребность рассчитывается исходя из:
профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность - потребность в численности персонала по отдельным критериям качественной потребности или же без учета качественных критериев - потребность в количестве сотрудников по как организации в целом, так и по отдельным ее подразделениям.
При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые и материальные ресурсы.
Например, планирование численности персонала может осуществляться по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы - это характерно для государственных структур, и университета в частности. Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями, и просто с оценкой производственных перспектив.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математических расчетов. Но также весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок.
В целом, для расчета потребности в персонале используют:
метод определения трудоемкости (т.е. «фотография рабочего дня»);
метод расчета по нормам обслуживания;
метод экспертных оценок;
метод экстраполяции;
компьютерная модель планирования персонала.
Остановимся подробнее на каждом из этих методов.
Фотография рабочего дня. В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а также месячной и годовой выработки.
Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах - государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.
Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;
содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета.
Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях.
Компьютерная модель планирования персонала. Не самый популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20%. У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте гостинично-ресторанного бизнеса даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал, предположить, сколько процентов сотрудников «исчезнет» в результате аттестационных процедур.
Рассмотрев сущность и содержание процедуры планирования потребности в персонале, мы считаем необходимым, выяснить из каких источников и при помощи каких методов происходит его формирование на предприятии в современных условиях. Этому посвящен следующий раздел данного дипломного проекта.
кадровый планирование персонал потребность