Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет
Кафедра Экономики труда и управления персоналом
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу: «Управление персоналом организации»
Управление текучестью кадров на предприятии (на примере ООО «Cпектр»)
Содержание
Введение
1. Понятие, причины и регулирование текучести кадров
Понятие текучести кадров
1.2 Причины текучести кадров
Регулирование текучести кадров
2. Пути сокращения текучести кадров на ООО Спектр»
Характеристика предприятия
2.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
Приведение уровня текучести к приемлемому значению
3. Методы снижения уровня текучести кадров и удержание профессионалов на предприятии
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Управление трудовыми ресурсами, в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять, успешно руководствуясь сухими и заученными формулами.
Работа с кадрами, в доперестроечный период в России, складывалась исключительно из мероприятий по набору и отбору рабочей силы (данную функцию выполняли отделы кадров, либо сами руководители действующих организаций).
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может, и должна расти.
Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Анализ управления текучестью состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.
Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.
Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия.
С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации.
Состав и структура кадров современного предприятия представлены следующими категориями: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны, ученики, руководители, которые в зависимости от характера создаваемого продукта труда, владеют определенной профессией, в пределах которой подразделяются на конкретные специальности. А уже в зависимости от уровня образования имеют различные квалификации.
Учет вышеуказанной структуры кадров позволит руководителю - практику:
рассчитать уровень оплаты труда работников с различным квалификационным уровнем, образованием, специализацией;
рассчитать удельный вес работников к управленческому персоналу (например, рабочих) с целью минимизации издержек на содержание аппарата управления и повышения эффективности работы предприятия;
спланировать необходимость в трудовых ресурсах и т. п.;
правильно управлять текучестью кадров на предприятии.
Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю - практику определить возможности кадрового потенциала предприятия и эффективно использовать его.
Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО «Спектр» способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.
1.
Понятие, причины и регулирование текучести кадров
1.1 Понятие текучести кадров
Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
а) Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
б) Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1): = число увольнений в плановый период / среднее число служащих в плановый период. = среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников компании, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники сохранности, самовольный уход и т.П. Причинам, не вызванным производственной либо общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не просит особых мер со стороны управления и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значимые экономические утраты, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом служащих разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на русских предприятиях частенько наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую компанию целиком.
Текучесть кадров - один из характеристик, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам управления, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход специалиста с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании дают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит фаворит (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит управляющий с иным стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значимые усилия для того, чтоб сработаться с новым начальником.
Но кроме прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые угрозы. Основная из них - это демотивирующее действие ухода одного из служащих на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, в особенности, если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они время от времени выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если управляющий срывается, проявляет нетерпимость, применяет твердые меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как её персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны обязаны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Тяжело предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом либо партнером.
Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению служащих, увольнение либо увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некое время коллектив. В таком случае управлению нужно демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять предпосылки тех либо других решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям. Но следует иметь в виду, что таковая открытость не постоянно применима. Объяснить предпосылки увольнения остальным - означает, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом схожем случае управляющий обязан взвесить все "за" и "против" подобного решения.
В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости более эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в её разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без общественного объявления обстоятельств вряд ли станет неожиданным либо экстраординарным событием для других служащих. Естественно, они не будут информированы управлением о результатах аттестации собственного коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и неизменного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не желает работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по собственной деятельности, то будет подготовлен и к предложению поменять место работы. Не менее серьезным может оказаться действие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не лишь на конфликтное расставание, но и на предпосылки этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными неувязками в организации, то это может иметь очень противные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся заморочек их сотрудниками. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно находить новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив просит неизменного внимания со стороны управления. Зарождающиеся трудности нужно решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.
Таким образом:
текучесть кадров сказывается на производительность труда не только на тех работников, которые намерены уходить, но и на тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту данной трудности во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
1.2 Причины текучести кадров
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
. нестабильные заработки;
. продолжительные или неудобные часы работы;
. плохие условия труда;
. деспотичное или неприятное руководство;
. проблемы с проездом до места работы;
. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
. работа, в которой нет особой нужды;
. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
. изменяющийся имидж организации;
. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
– Неконкурентоспособные ставки оплаты.
Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
– Несправедливая структура оплаты труда.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
– Нестабильные заработки.
Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
– Плохие условия труда.
Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
– Деспотичное или неприятное руководство.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.
– Работа, в которой нет особой нужды.
Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
– Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
– Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
– Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).
Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.
– Имидж компании.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).
Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
– Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
– возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
– квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
– место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
– стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Регулирование текучести кадров
Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.
Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.
Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.
Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры.
Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.
Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):
1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках;
2. Группа обеспечения и поддержки;
. Группа исполнителей.
История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей".
Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.
Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.
Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.
При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.
Важной характеристикой привлекательности предприятия служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.
Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для предприятия: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.
У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату.
В рамках этой логики высокая текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.
Итак, на предприятии работает 5 менеджеров по продажам, средняя заработная плата менеджера по продажам на рынке труда г. Североуральска во втором квартале 2009 г. составила 12 000 руб.. Теперь представим себе, что таких фирм будет десять, причем от одной фирмы к другой оплата менеджеров будет уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будет приводить к пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с этим будут изменяться и другие переменные - фонд заработной платы в год, экономия ФЗП, затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде недополученной прибыли. Все эти данные представлены в таблице 1.:
Таблица 1
| фирмы | з/п одного менеджера по продажам в месяц в руб. | з/п менеджера по продажам в процентах от средней з/п по рынку труда, % | Годовой фонд з/п 5 менеджеров по продажам в руб. | Экономия фонда оплаты труда в руб. | Текучесть кадров в год, % | Затраты на поиск персонала через рекрутинговое агенство в руб. | Потери от ухода персонала в руб. | Финансовый результат в руб. |
| - 38500 | ||||||||
| - 37400 | ||||||||
| - 32700 | ||||||||
| - 24400 | ||||||||
| - 12500 | ||||||||
Таким образом, первая компания, выплачивая своему персоналу 100-процентную оплату от средней по рынку труда, будет иметь естественную 5-процентную текучесть кадров (увольнение в связи с переездом, уход на пенсию, в декретный отпуск и т.д.), а десятая, выплачивая 55-процентную оплату, будет «терпеть» 50% текучести кадров в год. Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит компанию к потере прибыли, которая, как минимум, равна его годовому окладу (недополученная прибыль вследствие потери связей, затраты на акклиматизацию нового сотрудника и т.д.). Допустим также, что все эти гипотетические фирмы будут искать менеджеров по продажам через рекрутинговую компанию, услуги которой будут стоить 2500 руб. за одного сотрудника.
На самом же деле, мы имеем компании двух типов. В одной будет низкая текучесть кадров и, соответственно, низкие потери от нее, а также минимальные затраты на подбор персонала. В другой, - высокая текучесть, большие потери от ухода сотрудников, большие затраты на подбор персонала, но при этом немалая экономия фонда заработной платы по сравнению с компанией первого типа. И как выясняется владельцам предприятий второй вариант выгодней.
На рисунке 1. хорошо видно, что предприятия, в которых 30% (и выше) текучести кадров в год имеют положительный финансовый результат от экономии ФЗП, выплачивая своим сотрудникам 75% (и ниже) зарплаты от среднерыночной (см. таблицу). При этом они могут запросто заказывать рекрутинговому агентству подбор персонала из сэкономленных из фонда заработной платы средств. А наибольшего финансового результата достигает то предприятие, где наибольшая текучесть кадров, что видно из приведенного ниже графика. Поскольку всегда найдется достаточное количество компаний, стремящихся сократить ФЗП, то становится понятно, почему так популярен рекрутинг.
Конечно, необходимо понимать условность данной модели. Однако именно такую картину можно наблюдать в повседневной жизни.
Таким образом, у «текучки» есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.
Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.
Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников.
2. Пути сокращения текучести кадров
Характеристика предприятия ООО «Спектр»
ООО «Спектр» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
«Спектр» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:
. выпуск пиломатериалов;
. осуществление торгово-коммерческой деятельности;
. оказание услуг юридическим и физическим лицам;
. внешнеэкономическая деятельность;
. другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.
Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ООО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.
Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.
2.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
пр = В* Т *Чт (2.1.)
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки (2.2.)
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численно<