Методические указания к
практическому занятию
по дисциплине «Стартап карьеры»
для студентов всех форм обучения
Севастополь
УДК 339.138 Методические указания к практическому занятию «Оценка профессиональных компетенций» по дисциплине «Стартап карьеры» для студентов всех форм обучения направления /Сост. А.А. Абдрахманова, Р.Н. Литвинова. – Севастополь: Изд-во СевГУ, 2019. – 21 с.
Цель методических указаний –получение практических навыков в области оценки профессиональных компетенций сотрудников.
Методические рекомендации рассмотрены и утверждены на заседании кафедры менеджмента и бизнес-аналитики, (протокол № ___ от __________________ 2019 г.)
Допущено учебно-методическим центром СевГУ в качестве методических указаний.
Рецензент: д.э.н, профессор кафедры менеджмента и бизнес-аналитики Кокодей Т.А.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………...……….4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ.........……5
1.1 Понятие «компетенция» …………….…………………………………………....5
1.2 Методы оценки профессиональных компетенций..…………..………..………………9
2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ……………………………………………………...…..11
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ………………………………………………………………….15
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………………………16
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Варианты индивидуальных заданий………………….……………….17
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
1.1 Понятие компетенция
Два основных направления толкования понятия компетенции:
- способность человека действовать в соответствии со стандартами;
- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе.
Профессиональная компетенция - способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами.
Типология компетенций представлена на рис. 1.
Рисунок 1 – Типология компетенций
Необходимость оценки проф компетенеций
1.2 Методы оценки проф компетенций
Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 градусов). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника. Метод оценки 360 градусов применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: оценка эффективности персонала, составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь. Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное. Суть метода 360 градусов состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции. Основной принцип оценки 360 градусов заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом. Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.
В общем виде модель оценки методом 360 градусов выглядит следующим образом (рис.1).
Особенности оценки 360 градусов.
Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы: «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов; «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики. Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника. В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения. Также в методику оценки 360 градусов включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.
Перечень вопросов для анкетирования
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Перечень вспомогательных вопросов для проведения анкетирования сотрудника
Эффективность:
1) Перечислите ваши ключевые профессиональные цели на ближайший год?
2) Приведите примеры Ваших главных результатов за истекший год?
3) Сколько задач вы можете выполнять одновременно. Приведите примеры из Вашей практики?
4) Что бы вы делали в первые 30, 60, 90 дней на новой должности?
5) Какими внеклассными активностями вы занимались в школе, университете?
6) Какими собственными проектами вы занимались? Какой из них был самым крупным?
7) Работаете ли вы даже тогда, когда возвращаетесь домой?
8) Насколько вы амбициозны?
9) Как вы извлекаете максимум из имеющегося времени?
10)Чем вы займётесь, если у вас появится свободное от проектов время?
11) Опишите ситуацию, когда вы приложили дополнительные усилия для того, чтобы сделать какой-то процесс более эффективным.
12) Какой процент вашего времени вы тратите на каждую из своих обязанностей?
Работа в команде.
1) Расскажите о себе.
2) Какие ваши сильные стороны?
3) Ваши главные достижения?
4) Почему мы должны взять вас на работу?
5) Расскажите мне об успешном проекте, когда вы работали в составе команды.
6) Расскажите мне о ситуации, когда вам пришлось работать с трудным клиентом.
7) Приведите примеры, когда вы достигли результата, благодаря работе в команде.
8) Что делает вас хорошим сотрудником/ менеджером?
9) Как бы вы определили продуктивную атмосферу для своих сотрудников?
10) Чему, по вашему мнению, вы обязаны своим успехам?
11) Вы когда-нибудь имели конфликт с сотрудником?
12) Расскажите мне о последней конструктивной обратной связи, которую вы получили от своего руководителя.
Самостоятельность
1) Расскажите о ситуации, когда вы решили проявить инициативу.
2) Опишите ситуацию, когда вам пришлось заниматься чем-то, чему вас не обучали. Как вы справились?
3) Опишите ситуацию, когда вам пришлось принимать решение, не имея всей нужной вам информации.
4) Как вы решаете, стоит ли привлекать начальника к решению возникшей проблемы?
5) Расскажите о том, как вы в последний раз рискнули. Было ли это верным решением? Чему вы научились?
6) Расскажите о ситуации, когда вам пришлось взять решение проблемы на себя, так как руководитель был недоступен.
7) Случалось ли вам работать на позиции, на которой вам часто было нечем заняться?
8) Над какой самой важной задачей вам приходилось работать?
Лидерство
1) Как вы мотивируете других людей?
2) Что является наиболее важными атрибутами успешного лидера?
3) Расскажите о том, как вам пришлось принять решение, которое не поддерживали остальные сотрудники.
4) Как вы решаете, какие задачи кому делегировать?
5) Как вы вовлекаете коллег в рабочий процесс?
6) Что для вас самое сложное в том, чтобы быть руководителем?
7) Что другим не нравится в вашем стиле управления?
8) Как вы определяете для сотрудников, что вы от них ждёте? Что вы делаете, если результаты не соответствуют ожиданиям?
9) Опишите ситуацию, когда вам удалось успешно разрешить конфликт с другим членом команды.
10) Вам бы больше хотелось нравиться подчиненным или вызывать в них чувство страха?
11) Опишите кризисную ситуацию, с которой вам приходилось сталкиваться на работе. Какова была ваша роль в решении проблемы? Как вы её решили? Каковы оказались результаты?
12) Есть ли у вас собственная философия управления?
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Пример оценки компетенций методом 360 градусов на примере оценки директора по маркетингу
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ
