Определение эффективности управленческой деятельности.

 

В экономической литературе, как известно, при определе­нии уровня результативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно применяется пока­затель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управ­ленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосре­дованно, через деятельность других работников. Следующая причина заключается в трудности нормирования управленческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их получения. Однако, мы не можем согласиться с утверж­дением Попова Г.X., что для оценки результатов управленческой деятельности можно применять только одну категорию и "такой категорией должна быть эффективность"¹. Мы считаем, что для оценки эффективности управленческого труда применимы понятия как "эффективность", так и "производительность" труда. Но применение понятия "производительность труда" в данном случае требует выполнения

1. Попов Г.X. Оценка работников управления.- М.: Московский рабочий, 1976. С. 351.

некоторых условий, основным из кото­рых является качественная определенность результатов труда. Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленческого персонала. А принцип определения успешности труда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда, т.е. он состоит в соотнесении результатов с затратами тру­да. Различия заключаются лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результатов труда. Поэто­му показатель производительности труда применим для оцен­ки успешности деятельности тех групп управленческого персона­ла, результаты труда которых определены, количественно изме­римы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке. Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей; технологов- трудоемкостью проектирования техноло­гического процесса, экономистов- количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д. На практике это необходимо для организации системы нормирования и материального сти­мулирования управленческой деятельности. Но здесь следует учитывать относительность и условность такого рода произво­дительности в ее промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностью управленческих реше­ний и разработок, с той эффективностью, которую можно опре­делить лишь при осуществлении управленческого решения в про­цессе совокупного труда.

Однако, в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане.

В первую очередь сложность проведения оценки эффективнос­ти управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческого персонала из ре­зультатов работы предприятия, которые являются следствием деятельности всего производственного коллектива, а также воз­действия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Вследствие всего этого, изучив экономическую лите­ратуру по данному вопросу, можно выделить несколько предла­гаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев.

Анализ экономической литературы показал, что одни эко­номисты предлагают оценивать эффективность управленческой дея­тельности по результатам аттестации управленцев ¹(с.21), другие- с определением загрузки и численности персонала (с.255)² и т.д. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности разными авторами предлагаются различные показатели. Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в три группы.

 

 

1 Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов.- Л.: ЛДНТГ, 1971. С.51.

2 Рационализация управления и техника конторской работы.-М., 1993. С.286.

Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев на основе одного обобщаю­щего показателя. В качестве такого показателя авторы данного направления предлагают использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления.¹ (с.113); степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий (с.7);². выработку на одного рабо­тающего (с.61);³ затраченные усилия (по затратам времени) (с.26)⁴.

Вторая группа авторов предлагает использовать систему показателей для оценки эффективности управленческой деятель­ности:

а) размер прибыли, приходящийся на одного управленца, эффективность использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы (с.93)⁵;

1. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Чело­век и труд. 1996.- № 12.- С.113-119.1

2. Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов // Человек и труд.- 1996. № 6.

3 Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве.-Кишинев: Карта Модоветяскэ, 1997. С. 91.

4 Демченко В.М. Организация труда в службах технической под­готовки производства.- М., Экономика, 1991. С.167.

5 Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30.- С.52-98.

б) выполнение планового задания; качество выполняемых работ (с.33-36).¹

Суть третьего подхода состоит в оценке эффективности труда управленцев по единому интегральному показателю, кото­рый рассчитывается на основе нескольких частных показателей. Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А. предлагают рассчи­тывать такой показатель на основе ряда коэффицентов, харак­теризующих выполнение производственного нормированного зада­ния, качество работы и т.д.(с.106)². Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекомендуют нахождение комплексного показателя эффективности труда, который определяется как интегральная величина уров­ней использования предметов труда, средств труда на стадиях управления (с.34)³.

Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых показателей и методов оценки эффективности уп­равленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в пол­ной мере отражают эффективность труда управленцев.

Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда, другие результатов труда. В связи с этим мы присоединяем­ся к мнению тех авторов, которые предлагают следующий под­ход к оценке

1. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- л.: ЛГУ, 1988. С.208.

2. Моисеев Г.В.,Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления.- Киев. Наукова думка, 1989. С.202.

3. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленцескои деятельности в машиностроении.

эффективности управленческой деятельности.

Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управ­ленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономические резуль­таты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия кото­рых невозможно получение определенного результата, а имен­но: личные, вещественные и организационные. К личным факто­рам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характе­ризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

. А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эф­фективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятель­ности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходи­мо разрабатывать новые и совершенствовать существующие систе­мы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, кото­рые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и по­казателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

 

1.3. Зарубежный опыт управления предприятием.

 

В качестве зарубежного опыта управления предприятием, в данном параграфе мы рассмотрим Японскую модель управления предприятием.

Японский опыт управления был нами выбран в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах, где хотят понять, как удалось достичь того, что называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство ка­чественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта?

Во-вторых, условия для изучения японского опыта управ­ления в настоящее время созданы и в нашей стране. Изданы книги российских авторов, ряд переводных работ, все боль­ше появляется статей в средствах массовой информации и научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать и оценивать.

Третье обстоятельство заключается в следующем. Для ру­ководителей в нашей стране создана новая ситуация в связи (переходом в рыночные условия. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления привели на практике к повышению самостоятельности предприятий и их ответственности за резуль­таты работы. А это значит, что резко возросла и самостоя­тельность руководителей. Руководители оказались один на один с новой задачей- управлять деятельностью коллективов пред­приятий, а не только "организовывать выполнение плана".

И наконец, четвертое обстоятельство. Изучая все издан­ное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашей экономике больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем американских- с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую рабо­ту, воспитание коллективизма, более бережное и вниматель­ное отношение к работникам представляют для наших руково­дителей несомненный интерес. В данном параграфе мы попы­таемся раскрыть ключевые блоки японской системы управле­ния корпорации.

Первый блок- это японская философия управления.

Следует отметить, что эти вопросы для российского руководителя не традиционны, т.к. мы пока не умеем еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им от­водится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера растет, а его влияние непосредственно или опосредованно- на все обществе в целом постоянно поддерживается и разъясняется.

Во-вторых, это эволюция взглядов на производство про­дукции и услуг, на управление как таковое, на роль управ­ляющего. Подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, хорошо понимать цели деятельности ор­ганизации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работами с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.

Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих: каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди людей.

Следующим блоком японской системы управления, на что следовало бы обратить внимание и нашим управленцам, это стратегия управления фирмой. Раннее японские фирмы использовали традиционные методы планирования прибыли, методы внутренне­го контроля. В настоящее время стратегия фирмы понимается как нечто сформулированные правила долговременного распре­деления ресурсов, дающие представление о будущем положении фирмы. Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в произ­водственной мощности, вопросы модернизации оборудования, эко­номии энергии, развития систем управления, повышения эффектив­ности работы. Большое внимание уделяется разрешению конфлик­тов внутри компании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внима­ние концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельности фирмы.

Следующий блок- система управленческого контроля. В японских фирмах контроль рассматривается как активная дея­тельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную ра­боту фирмы и методически тесно увязанная по всем уровням управления; высшие управляющие и управляющие подразделениями. В этот же блок входит система планирования, технология и формы которой ориентированы на потребителя и на продажу. Здесь полагают, что дело управляющих- не производство станков, генераторов или другой конкретной продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы предприятия в целом или ее подразделений в отдельности.

В блоке "Системы управления персоналом'' отмечается, что это является обязанностью высших управляющих. Какие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях иерархически организо­ванных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие "система управления персоналом", ключевой идеей которой является уважение к людям. Управления персоналом должно быть организована так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для организации. Для этого им следует предложить соответству­ющие формы и способы участия в деятельности всего предприя­тия.

В связи с этим следующий блок называется " Участие работников в управлении". В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Японская же компания в целом упроче­ние связей со своими служащими и для повышения их ответствен­ности организует их участие в применении решений на трудо­вом уровне, т.е. на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

В блоке " Проблемы управленческого поведения" рас­сматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления- система применения решений "снизу вверх". Хотя ее часто и рекламируют в нашей литературе, это не так просто. Во-первых такой порядок принятия решений внутри предприятия требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходима специальная подготовка и методика работы руководи­телей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориен­тация на групповую работу, групповое стимулирование и группо­вую ответственность. В-четвертых, в работниках должно выраба­тываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия ре­шений "сверху вниз". Причем последние используются в тех областях, где необходимы новые решения: решения о развитии, проник­новении в новые области, создание новой техники, т.е. это решения в ключевых областях.

Особый интерес представляет блок " Управление научными исследованиями и разработками ". Эта деятельность постоянно находится в центре внимания высшего руководства, а результаты ее бывают достаточно широко известны. И это не случайно, т.к. внимание н передовым технологиям и правильная организация управления созданием новой техники обеспечивают японским пред­приятиям экономическое развитие и завоевание новых рынков сбыта. Здесь наблюдается большая заинтересованность японских компаний в участии в деятельности профессиональных сообществ, научных обществ, организуемых правительством комитетов, сек­ций и т.п., которые являются для компаний источником научной информации и источником идей. О значении этого говорит тот факт, что более 80% новых идей компания получает извне, но не от своих сотрудников, а через своих сотрудников, которых она специально подготовила и направила для участия в деятельности сторонних общественных организаций.

Основным, на наш взгляд, блоком японской системы уп­равления является " Управление производством ". Японцев отли­чает глубокое понимание роли управления производственными про­цессами. И если во многих странах во главе предприятий место опытных практиков в области управления производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е- финансисты, то в Японии не предавались модным повет­риям. Японцы научились тщательно продумывать всю технологию производства и исключительно рационально использовать получен­ные результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это не связано ни с особенностями культу­ры, ни с особыми коллективами рабочих. Просто здесь, и это признают во всем мире, хорошо поставлена система управле­ния.

Привлекательно звучит основной принцип системы- произ­водство деталей нужного типа, в нужное время и в нужном ко­личестве. Задача системы- устранить из производства ненужные элементы, промежуточные и конечные запасы. Непрерывность производства, своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и автономизации производственных операций. Точные поставки означают производство нужного вида изделий в нужном количест­ве и в нужное время.

Автоматизацию можно упрощенно раскрыть как самостоя­тельный контроль работника за браком. Это позволяет поддержи­вать точность поставок, не допускать движения дефектных из­делий от предыдущего процесса к последующему, что предотвращает сбои на последнем.

А завершим рассмотрение системы управления японской компанией блоком "Управления маркетингом", т.к. эта проблема привлекает к себе сегодня пристальное внимание в нашей стра­не. В Японии развитие современного маркетинга (сбыт и прод­вижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объектив­но существуют два условия:

1. Отсутствует дефицит основных потребительских товаров на рынке (независимо от того, внешний это рынок или внутренний);

2. Производственные мощности достаточно развиты для постав­ки товаров.

Подчеркивая особенности маркетинга следует указать на важнейшие факторы, которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудничество между промышленностью и пра­вительством в Японии- более тесное, чем в других промышленно развитых странах; промышленная атмосфера, где царит жесткая конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время развито тесное сотрудничество в решении общих проблем; производство, ориентированное на мировой рынок.

Концепция маркетинга в Японии рассматривается не как неч­то обособленное, а как содержание деловой этики, которой придерживаются японские компании, т.е. концепция маркетин­га есть не что иное, как принятие в расчет желаний потреби­телей, общность с потребителем ощущений и удовлетворение их так же, как сам производитель удовлетворяет собственные желания. Поэтому руководитель должен сделать все, чтобы в первую очередь производить качественную продукцию и услуги, т.е. руководитель должен научиться делать так, чтобы произ­водить быстро, и дешево качественную продукцию в достаточ­ном количестве, чтобы удовлетворить потребности рынка и конкретного покупателя.

При изучении вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание и следующее обстоятельство.

В системе управления японской корпорацией отсутствуют подразделения материально-технического снабжения, т.н. эти подразделения существенно не влияют на работу японских пред­приятий. Причина заключается в том, что здесь каждая корпорация ориентировано на сбыт, а не на выполнении плана и, следователь­но, проблема снабжения перестает существовать. Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Японцы рассуждают так: есть рынок, а внешний он или внутренний- особого зна­чения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетин­га.

ГЛАВА II: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АО «АСТЕК».

Акционерное общество "Астек" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ "О мерах по преобразованию государ­ственных предприятий, организаций и объединений в акционер­ные общества" от 26 сентября 1992 года УП-466.

Полное официальное наименование общества- "Ационерное общество "Астек".

Местонахождение общества: Владикавказ, 1-я Промышленная, 3. Общество является юридическим лицом, права и обязанности юри­дического лица общество приняло со дня регистрации.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностран­ной валюте в учреждениях банков.

Учредителем Общества является Государственный комитет РСО-Алания по управлению государственным имуществом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакета принадлежащих им акций).

Общество не отвечает по имущественным обязанностям акцио­неров.

Общество является правопреемником арендного предприятия "Астек" в отношении исполнения договорных обязательств перед поставщиками и потребителями.

Основной целью Общества является получение прибыли. Ос­новными видами деятельности акционерного Общества являются: - организация производства монтажа метало- конструкций,

- проведение товарообменных операций, заключение

бартерных сделок;

- посредническая деятельность;

- закупка сырья и производство оптовых партий товара и

полуфабриката; - оказание платных услуг населению.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятель­ности, за исключением запрещенных действующим законодатель­ством, в соответствии с целью своей деятельности.

Ценообразование формируется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Уставный капитал Общества составляет 404020 тыс. руб. После регистрации Общество выпустило:

а) обыкновенные акции 40401 штуку, номинальная стоимость акции составляет 10000 рублей;

б) золотая акция- 1 штука. "Золотая акция" дает ее вла­дельцу все права, предусмотренные для владельца обыкновенных акций, а также право "вето" при принятии собранием акционе­ров решений. Указанные права предоставляются комитету-владель­цу "Золотой акции" на срок до 5 лет.

Каждый владелец обыкновенных акций имеет право присут­ствовать на собраниях акционеров лично или через полномочных представителей и вносить предложения на рассмотрение.

Каждый владелец обыкновенных акций, приобретенных на общих основаниях, имеет право продать свои акции без согласия других акционеров.

Каждая обыкновенная акция дает ее владельцу один голос на собрании акционеров.

В случае ликвидации Общества оставшееся после удовлетво­рения требований кредиторов имущество распределяется между держателями обыкновенных акций.

Высшим органом управления Общества является собрание акционеров собираемое не реже 1 раза в год.

Чрезвычайные собрания акционеров созываются по инициати­ве генерального директора, либо по письменному заявлению ак­ционеров, владеющих не менее чем 10% обыкновенных акций.

К исключительной компетенции собрания акционеров относят­ся следующие вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обыкновенных акций присутствующих на собрании.

1. Внесение изменений и дополнений в Устав.

2. Изменение уставного капитала.

3. Утверждение баланса, счета прибылей, убытков, ежегод­ного отчета правления, а также аудитора.

4. Утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обык­новенную акцию.

5. Назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определения сферы деятельности и вознаграждения.

6. Принятие решений о создании и прекращении деятель­ности филиалов, представительств, отделений Общества в соот­ветствии с действующим законодательством.

7. Принятие решения об образовании дочерних предприя­тий и участие Общества в иных предприятиях, объединениях.

8. Принятие решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом Общества, составляющим бо­лее 10% его активов.

9. Принятие решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утверждении его отчета.

10. Принятие решений о слиянии, присоединении, пре­образовании Общества в предприятие иной организационно-правовой формы.

II. Утверждение сделок и иных действий влекущих возник­новение обязательств в отношении Общества, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров.

12. Избрание генерального директора, членов Совета ди­ректоров.

Основной задачей членов совета директоров и членов прав­ления является выработка политики с целью увеличения прибыль­ности общества.

Обязанности генерального директора Общества возлагают­ся на руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный директор.

Члены совета директоров и члены правления несут ответ­ственность перед обществом за ущерб, причиненный ему в резуль­тате неисполнения или небрежного выполнения ими своих функций. Совет директоров имеет следующие полномочия: - рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала;

- утверждать положение о Правлении Акционерного общества, предоставляемого Генеральным директором;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

- принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает Акционерное общество, а другой стороной- любой акционер, владеющий пакетом акций, состав­ляющим не менее 25% уставного капитала, член Совета директо­ров, член Правления или должностное лицо Общества;

- давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприя­тий,

- по согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лиц Правления Общества;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая прави­ла, относящиеся к амортизации;

- определять рекомендации о размере выплачиваемого ак­ционерам дивиденда.

АО "АСТЕК" специализируется на выпуске следующих основ­ных видах продукции:

- емкости 200 л, 2 т, 10 т;

- металлические ворота;

- металлические гаражи;

- оконные решетки;

- антенные мачты;

- автомобильные цистерны;

- окна деревянные;

- двери деревянные;

- столы;

- сейфы.

Данный ассортимент продукции не меняется на протяжении уже 3-х лет. Сравним объем выпуска продукции за отдельные периоды времени.

 

Таблица № 1: Объёмы выпуска продукции по годам.

 

Вид продукции	Объём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное Отношение +/-
1997г.	1998г.
1.Ёмкости 200л.			+3
2.Ёмкости 2т.			-22
3.Ёмкости 10т.			-4
4.Ворота металлические			+22
5.Гаражи металлические			-10
6.Решётки оконные			+11
7.Антенные мачты			+5
8.Авто- цистерны			-2
9.Деревянные окна			+13
10.Деревянные двери	Н/у	Н/у	Н/у
11.Столы			-32
12.Сейфы			+3

 

Таблица № 1 (Продолжение.)

 

Из таблицы 1 видно, что в 1997 г. количественные изме­нения произошли по всем видам выпускаемой продукции. Относи­тельное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как емкости 200 л (+3), ворота металлические (+22); решетки оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по сравнению с 1996 годом, выпуск емкостей 10 т (-4) и автомобильных цист­ерн. Что касается остальных наименований выпускаемой продук­ции, то здесь мы видим сокращение выпуска продукции по каждо­му виду более, чем на 50%. Среди данной группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон, дверей и столов (соответственно- 13;- 57;- 32).

Руководство предприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенным спросом у населения и раз­личных организаций и учреждений пользуются метало- пластиковые и другие окна и двери. Однако, следует отметить, ^то на АО "Астек" имеются возможности для выпуска металлических дверей (которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее здесь пока еще ни в организационном, ни в технологичес­ком плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.

Сравнивая объемы выпуска продукции в 1 квартале 1997 и 1998 гг. (Таблица 2), то видно, что здесь наблюдаются незна­чительные изменения как в большую, так и в меньшую сторону. Количественно остался неизменным выпуск столов (1 и 1). Из таблицы № 2 также видно, что с 1996 г. до конца 1 квартала 1998 г. ассортимент выпускаемой продукции продолжает оставать­ся неизменным.

Численность работников ППП АО "Астек" на конец П квар­тала 1998 г. составила 154 чел. Из них- работники аппарата управления-- 34 человека, или 24%. В 1997 г. численность работников предприятия была соответственно 197 человек и 52 человека или 18 %. Сравнивая эти данные видно, что числен­ность работников в этом году сохранилась почти вдвое (Таб.3). Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества заказав на продукцию предприя­тия. Это повлияло и на размер такого показателя, как прибыль.

Если в I квартале 1997г. прибыль составила 28010 тыс. рублей, то в I квартале 1998г. – 6018 тыс. рублей, т.е. в 4,5 раза меньше, чем в 1997г.

 

Таблица № 2: Объёмы выпуска продукции по годам(I кварт.).

 

 

Вид продукции	Обём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное Отношение +/-
Iкварт.1997г.	I кварт.1998г.
1.Ёмкости 200л.			-3
2.Ёмкости 2т.			+2
3.Ёмкости 10т.			+2
4.Ворота металлические			-3
5.Гаражи металлические			+2
6.Решётки оконные			-2
7.Антенные мачты			+2
8.Авто- цистерны			-1
9.Деревянные окна			+3
10.Деревянные двери			-1
11.Столы
12.Сейфы			-1

 

Таблица № 2(Продолжение).

 

 

Таблица № 3: Динамика численности работников предприятия.

 

Категории работников	Ед. Изм.	Численность работников по годам.	Отношение +/-
II квар.1997г.	II квар.1998г.
Всего ППП	Чел.			-143
Рабочие	Чел.			-124
Руководители	Чел.			-4
Специалисты	Чел.			-11
Служащие	Чел.			-3
МОП	Чел.			-1
Охрана	Чел.			-
Ученики	Чел.	-	-	-

Сравнивая отношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия на конец II квартала 1998г. и 1997г. можно сделать вывод, что в 1997г. на каждого работника управления приходилось 3.7 работника предприятия, а на данный момент эта цифра возросла до 4.5. При этом численность работников аппарата управления сократилась почти вдвое.

Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции почти не изменился, а численность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффективность управленцев повысилась. Но с другой стороны прибыль предприятия уменьшилась и составила лишь 21% от былой прибыли, при уменьшении численности управленцев на 30%. Прибыль приходящаяся на одного управленца в I квартале 1997г. составляла 28010/52=538тыс. руб., а в I квартале 1998г. составила 6018/34=177тыс. руб.

Такие же расчёты можно сделать и в отношении прибыли к численности рабочих:

 

28010/145=193,1 тыс. руб. - в II квартале 97г.

6018/120=50.1 тыс. руб. – в II квартале 98г.

 

Здесь спад более заметен, что является признаком снижения эффективности управления МП «АСТЕК».

Проследив за динамикой средней заработной платы за 96,97 и I квартал 98г. можно заметить её некоторое повышение, несмотря на существенное понижение прибыли. Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом.

На АО "Астек" заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы № 4.

 

Таблица № 4: Динамика средней заработной платы по годам.

 

 

Годы	Единицы Измерения	Средняя заработная плата
В целом по предприятию	Аппара ⇐ Предыдущая123Следующая ⇒ Поделиться: Поиск по сайту ©2015-2025 poisk-ru.ru Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование. Дата создания страницы: 2020-04-01 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных	 Поиск по сайту: Читайте также: Деталирование сборочного чертежа Когда производственнику особенно важно наличие гибких производственных мощностей? Собственные движения и пространственные скорости звезд Тема 11. Банковские риски и способы их оценки Опросник «Активность повседневной жизни» Интересно: Что такое грех в христианстве? Что такое технологическая операция и каковы виды технологических операций? Что такое комплекс маркетинга. Описание и определение термина Роль коммуникаций в менеджменте. Виды коммуникаций Обратная связь