Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего образования
“Иркутский государственный университет”
(ФГБОУ ВО «ИГУ»)
Байкальская международная бизнес-школа
Сибирско-американский факультет менеджмента
Курсовая работа по управлению человеческими ресурсами
на тему “Разработка мероприятий по минимизации рисков при мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала на примере ПАО «Сбербанк»“
Выполнили студентки
групп 204 и??
Абрамкина Ирина??
Чувашова Анна Сергеевна
Научный руководитель
Кандидат психологических наук
Сапранкова Татьяна Алексеевна
Иркутск, 2017г.
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ. 4
1.1. Базовые понятия. 4
1.2. Мотивация и стимулирование. 5
1.3. Основные теории. 7
ГЛАВА 2. ПАО “СБЕРБАНК”. 9
2.1. О компании. 9
2.2. Мотивационная система компании. 11
ГЛАВА 3. МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ............................ 17
3.1. Риски в организации при мотивации и стимулировании персонала........... 17
3.2. Разработка мероприятий по минимизации рисков. 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 23
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 24
ВВЕДЕНИЕ
Одной из главных проблем современных организаций считается создание эффективной системы управления, направленной на предоставление конкурентоспособных товаров и услуг. Мотивация и стимулирование персонала являются одними из основных факторов, способствующих достижению высоких результатов компании.
Современные риски, возникающие при некорректном внедрении данных методов, определяют актуальность данной работы. Компании не всегда используются правильно методы мотивации и стимулирования, тем самым они могут оказать совершенно противоположный эффект. Организации должны понимать, что при некорректном внедрении данных методов, можно навредить общей продуктивности и эффективности работы компании.
|
|
Материал для написания данной работы был основан на информации из таких источников, как книги известных ученых и психологов (Р. Дафт, В.В. Травин, Е.П. Ильин, Д. Аткинсон, Д. Мак-Клелланд и другие), Интернет ресурсы и другие. Также, необходимая информация о ПАО “Сбербанк” была предоставлена !!!
Во введении обоснована актуальность данной работы и выделена цель курсовой работы – исследование понятий мотивации и стимулирования, минимизация рисков, возникающий при неправильном внедрение данных методов на примере в ПАО “Сбербанк”. В первой главе описано понятие мотивации, различия между мотивацией и стимулирование. Во второй главе рассмотрела мотивационная система и общая информация о ПАО “Сбербанк”. В третьей главе представлены риски и мероприятия по их минимизации в данной компании. В заключении сформулированы выводы по проведенному исследованию.
ГЛАВА 1. РИСКИ ПРИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИИ
Базовые понятия
Не существует общепринятого понятия мотивации. Слово “мотив” с латинского языка переводится, как “двигаю” [1]. Мотив – это все то, что движет человеком: эмоции, инстинкт, потребности и т.п. Многие ученые по-своему интерпретировали слово “мотивация”. Мы предлагаем рассмотреть наиболее популярные из них:
Американские психологи Джон Аткинсон и Дэвид Мак-Клелланд считали, что мотивация - это стремления человека достичь успехов в жизни с минимальной степенью неудач. [2]
|
|
Ученый Ричард Дафт в своей книге [3.568] пишет, что мотивация – это общее количество сил, который “побуждают в человеке энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий”.
Е.П. Ильин рассматривал мотивацию, как динамичный процесс формирования мотива. [4.46]
Рассмотрев данные определения, мы можем сделать вывод, что мотивация – это процесс, который побуждает человека к действию и направляет его на наиболее быстрое достижение определенных целей организации.
Рассмотрим факторы, на основании которых формируется мотивация. Основой человеческого поведения являются потребности. Человек всегда испытывает их, но они меняются в процессе взросления человека, изменения его социального положения, получения им новых знаний и других факторов. Люди по-разному реагируют на возникающие потребности (в зависимости от степени их важности и доступности): одни человек удовлетворяет незамедлительно сразу же после их возникновения, а другие пытается сдерживать. Но нужно помнить, что впоследствии потребности могут вновь появиться, но уже в более сильной форме, что может создать некомфортное состояние для человека.
Мотивационной сферой называется общее количество источников, побуждающих человека к действию. К элементам мотивационной относятся потребности, интересы, социальные нормы, которые сформировались в течение жизни человека.
Таким образом, авторы рассмотрели факторы (силы), которые побуждают человека к деятельности.
|
|
Мотивирование и стимулирование
Для того чтобы человек вкладывал все свои усилия в достижение целей организации, он должен быть сам заинтересован в этом. Компании используют мотивирование и стимулирование, как способы повышения заинтересованности работка в качественной и эффективной работе.
Как было сказано ранее, “мотивация” – это то, что побуждает человеку к действую, направленному на достижение определенных целей компании.
“Стимул” - это “любое средство непосредственного внешнего воздействия на личность работника с целью добиться от него нужного работодателю трудового поведения”. [5.170]
Данные способы оказывают определенное влияние на человека. Некоторые организации не видят различий между данными понятиями. Мы предлагаем рассмотреть ключевые различия между мотивацией и стимулирование (см. Таблица 1).
Таблица 1
Различия между мотивацией и стимулированием
| Мотивация | Стимулирование | |
| Направленность | внутренние факторы, влияющие на заинтересованность человека в деятельности | внешние факторы, влияющие на личность |
| Цель | удовлетворение потребностей (внутренних) индивида | преобразование поведение человека к желаемой модели |
| Содержание | осмысленное желание (позитивное воздействие) | может быть позитивным и негативным воздействием |
| Период существования | до осуществления потребности | до отмены воздействия |
(составлено авторами)
Мотивация увеличивает интерес человека к достижению конечного результата (цели) путем воздействия на его внутренние факторы, такие как эмоции, желания, потребности. Она чаще всего направлена на определенного человека и может поддерживать его в таком состоянии долгое время (имеет продолжительный характер).
Стимулирование, наоборот, оказывает сильное влияние на психологические (первичные) потребности [5.171]. В отличие от мотивации, оно может быть применено на группу людей, но при этом имеет кратковременное влияние.
Но нужно помнить, что потребности каждого человека различны, именно поэтому для достижения большего эффекта нужно рассматривать каждого работника индивидуально. К примеру, поручив группе работников выполнение требующее больших физических и умственных затрат задание, нужно понимать, что для одних стимулом будет являться материальные поощрения, а для других – благодарственное письмо от руководителя.
Использование стимулирования в организации не дает полной гарантии того, что сотрудник будет направлять все свои усилия на достижение желаемых компанией целей. К примеру, благодарственное письмо сотруднику, который хотел премию; если часто награждать сотрудника, то он будет воспринимать материальное вознаграждение, как что-то обязательно, не зависимо от его стараний и достигнутых результатов; премии вручаются беспорядочно, и сотруднику не понимают систему премирования.
Можно сделать вывод, очень важен выбор правильного стимула для каждого человека. Но нужно помнить, то помимо стимулирования существует мотивация, которое имеет более длительный эффект.
Основные теории
Многие ученые рассматривали мотивацию по-разному. Предлагаем рассмотреть наиболее популярные теории ученых и психологов:
Американский психолог А. Маслоу рассматривал мотивацию, как пирамиду потребностей, где движения данных потребностей происходит от низших к высшим. Высшие потребности могут быть удовлетворены только после низших потребностей. (См. рис. 1)
Рис. 1 (составлено по данным [5.172])
Канадский ученый Ф. Герцберг в своей психологической теории мотивации [6.575] разделил все потребности на гигиенические и мотивационные. К первой категории он отнес уровень заработной платы, влияние различных факторов на конечный результат и т.д. Данные факторы не являются мотивацией для эффективной работы и могут негативно влиять на желание продуктивно работать сотрудника. Факторы мотивации, наоборот, придают стимул работнику и побуждают его эффективно работать.
Американский психолог Мак-Клелланд [5.174] считает, что сейчас низшие потребности уже удовлетворены, поэтому человеку стоит уделять внимание только высших.
Американский психолог Виктор Врум в работе “Труд и мотивация” изложил теорию ожидания [5.176], где написал, что определенный тип поведения, который избрал человек, обязательно приведет его к делаемому результату.
Американский социальный психологДуглас Макгрегор [5.179] выделял теории “X” и “Y”. Первая теория подразумевает, что отношения между руководителем и работником является повелительным, а вторая, что руководитель должен прислушиваться к мнению работника и уважать его взгляды. Данные теории определяют различные методы мотивации. из групп.
Можно сделать вывод, что мотивация является важным элементом в организации. Нужно понимать, что для каждой организации нужно подбирать определенный метод мотивирования, в зависимости от структуры и деятельности компании. Для повышения эффективности организации следует создать собственную систему мотивирования, основанную на специфику компании.
ГЛАВА 2. ПАО “СБЕРБАНК”
О компании
Сбербанк России одна их крупнейших успешно развивающихся организаций. Это открытое акционерное общество, обладающее самой широкой сетью подразделений. Банк функционирует на территории России и стран СНГ и предлагает ии является Центральный банк РФ, он обладает 50% капитала. Организация имеет статус юридического лица, поэтому вместе с филиалами они образуют единую систему Сбербанка. В России на данный момент, насчитывается 14 территориальных банков и около 16 тысяч отделенклиентам весь спектр финансовых услуг.
Основным акционером компаний. [7]
Банк обслуживает около 110 миллионов клиентов. Зарубежные компании обладают 40% долей акций банка, а услугами пользуются почти 11 миллионов иностранцев. [ 7]
Сбербанк России можно считать одним из самых надёжных, исходя из его достижений и наград. Банк входит в топ-50 крупнейших банков мира, занимает лидерские позиции по финансовым показателям. В клиентскую базу входит множество компаний, как российских, так и зарубежных.
Данный коммерческим банк придерживается политики «Все для клиента», он строит свою деятельность, исходя из предпочтений людей, желает предоставлять только качественные услуги и подходить к каждому с особым персональным отношением. Миссия банка - стать одной из лучших финансовых компаний в мире.
Организация использует только передовые технологии, поэтому часть услуг предоставляются дистанционно. Основными каналами удаленной связи являются мобильные приложения, сеть банкоматов и терминалов, смс сервис и т.д.
Логотип Сбербанка представляет собой фирменный знак округлой формы в зеленой цветовой гамме. Галочки являются купюрами, которые символизируют высокое качество услуг.
Для символа был выбран зеленый цвет, потому что они означают надежность и стабильность. Таким образом, Банк ассоциируется у граждан с организацией, которой можно доверить свои деньги и быть уверенными к их сохранности.
Байкальский банк состоит из 4 головных отделения, находящихся в Иркутске, Республике Бурятия, Саха, а также на территории Забайкальского края. [8 ]
Организация предоставляет банковские услуги физическим и юридическим лицам. Она занимает лидирующие позиции в области по кредитованию населения, обладает широкой сетью банкоматов и терминалов.
Исходя из выгодного положения, банк выстроил отношения с Монголией и Китаем. На данный момент, Сбербанк считается самым успешным банком, расположенным на данной территории.
Система управления персоналом. Сбербанк стремится постоянно совершенствовать системы мотивации персонала, обучать сотрудников и развивать корпоративную культуру в банке. Кадровая политика направлена на удержание работников, а не на постоянный поиск новых кандидатов.
Главными целями становятся повышение лояльности персонала, увеличение профессионализма и выстраивание отношений, направленных на долгосрочное партнёрство.
Можно сделать вывод, что компания придерживается политики направленной на персонал, и ставит его, как самый ценный актив. В Сбербанке разработана система, обеспечивающая подбор, обучение, повышение квалификации работников, а также увеличение их мотивации.
На данный момент многие компании находятся в «поиске талантов» или ценных кадров. Для таких талантов Сбербанк может быть привлекателен по нескольким аспектам.
Во-первых, компания имеет офисы за рубежом и при желании можно развивать свою карьеру за границей, получить работу в другой стране. Компания дает шанс достижения данных целей, путем предоставления различных программ.
Во-вторых, банк универсален. В большинстве своем компании ориентируются лишь на одну определенную область, в отличии от данного банка, в котором имеется как розница, так и корпоративный бизнес.
Сотрудник может переквалифицироваться и попробовать себя в новой области, если он чувствует, что выбранная должность не для него. Для этого имеются специальные наставники, которые всегда помогут адаптироваться к новым условиям труда.
Также, существует программа стажировок для студентов. Выпускники вузов могут пройти практику в банке, причем опыт работы не требуется. Данный фактор очень привлекателен для молодых специалистов.
Руководство внедряет различные интерактивные курсы по подбору персонала, внутренние тренинги, аттестации. Все эти действия направлены на подбор ценных и достойных сотрудников.
2.2. Мотивационная система компании
Сбербанк отличается от других банков тем, что под каждую должность компания создает идеальную модель работника. Другими словами, создает систему профильных компетенций. Эта система предполагает разработку определенных качеств и умений, которыми определенный работник должен обладать.
Когда компания ищет человека на какую-либо должность, она открывает перечень необходимых критериев, который помогает с выбором кандидата. Сотрудники, которые уже работают в банке могут ознакомиться с этим перечнем. Таким образом, для них создается определенная мотивация для продвижения по карьерной лестнице. Они видят, что им необходимо для достижения цели и работают в определенном направлении, чтобы получить желаемое.
Руководство Сбербанка понимает, что успех напрямую зависит от работы персонала. А без мотивации сотрудники работать не будут. Поэтому, банк постоянно проводит оценку существующей системы мотивации. Для этих целей нанимают специалистов, которые проводят исследования и определяют уровень мотивации персонала.
Кроме того, на мотивацию во многом влияет Президент банка Герман Греф. Он ведет здоровый образ жизни, следит за здоровьем и своим развитием, тем самым дает пример своим сотрудникам. Например, Сбербанк приобретает патенты на книги известных писателей и публикует их под своей обложкой.
Президент банка читает около 60 книг за год. Исходя из своих успехов, он разработал минимум, который должен выполнять успешный работник. Он равен 12 книгам в год. Причем книги для прочтения руководитель выбирает лично. Таким образом, Герман Греф хочет привить сотрудникам любовь в чтению.
Также, организация каждый год проводит Зеленый марафон, который символизирует здоровый образ жизни. Сотрудники пробегают определенную дистанцию, это сопровождается посадкой деревьев, благотворительной помощью детским домам и т.д.
Выше представленные факты, помогают сделать вывод, что мотивация с помощью руководителя очень эффективна. Она создает сплоченный дружный коллектив, команду, которая хочет работать и достигать результатов. Однако, не только руководитель мотивирует персонал.
В банке существует система материальных и нематериальных вознаграждений. Материальные вознаграждения предполагают денежное вознаграждение за проделанную работу. Главное правило банка, это прозрачность данных. Все проценты, начисляемые в виде премии, оцифрованы, поэтому каждый может узнать, за что он получил вознаграждение или что сделать для того, чтобы оно увеличилось.
Важно отметить, что компания разработала определенные градации для мотивации персонала разных уровней. Существует несколько видов премий: ежемесячная, квартальная и годовая. Для начала, рассмотрим ежемесячное премирование, которое получает весь персонал. Величина премии зависит от показателей KPI работника. KPI –это коэффициент производительности сотрудника, показатель его эффективности и успешности.
В Сбербанке разработан план, для каждого сотрудника он индивидуален. В нем прописаны результаты, которые работник должен достичь по истечении месяца. Если необходимые показатели достигнуты, человек получает денежное вознаграждение (определенный процент от прибыли), если план перевыполнен, то размер премии увеличивается. Однако, бывают ситуации, когда работники должных результатов не достигают. В таком случае они просто лишаются премии.
Также существует квартальная премия. Она отличается от ежемесячной тем, что руководитель устанавливает критерии, которые должен выполнить сотрудник, чтобы премию получить. Премирование осуществляется по результатам работы за квартал. Например, для HR- менеджера, такими критериями могут быть: ликвидировать наполненность штата: закрыть определенное количество вакансии за квартал.
Таким образом, квартальная премия зависит от качества, объема и сроков выполнения определенного задания. Размер премии зависит от оклада, выплачиваемого работодателем, ежемесячной премии, причем максимальный размер вознаграждения не определяется.
Следующий вид премии - годовой. Он зависит от прибыли компании за год. Определённый процент от прибыли уходит в фонд вознаграждений, далее он распределяется между сотрудниками. Таким образом, команда Сбербанка мотивирована на работу, ведь размер годового бонуса зависит от коллективной деятельности.
Построение системы премирования, основывается еще и на том факте, что не все отделы получают равный размер вознаграждений. Так административный блок, занимается организацией работы компании и не влияет на продажи. Соответственно, их вклад в прибыль компании по факту нулевой. Таким образом, размер премий в данном отделе существенно отличается от бизнес блока. Определенно, без их деятельности, организация не может функционировать, она нуждается в определенной регулировке, которую обеспечивает данный блок. Однако, его вклад оценивается меньше.
Также, к материальным вознаграждениям относят страхование работников, предоставление ДМС, льготы на медицинское обслуживание, скидки на отдых в компаниях-партнерах банка и т.д.
Переходя к нематериальным вознаграждениям, нужно отметить, что они в большинстве случаев оказываются эффективнее материальных. Это связано с тем, что сотруднику прививают желание достигать результатов, меняют его отношение к работе. Поэтому данному виду вознаграждений банк уделяет особое внимание.
Например, в Сбербанке существует двухуровневая система оценки индивидуальных результатов персонала. Первый уровень-это система «Приоритетных проектов». В ней участвуют члены Правления, а также руководители подразделений. Она подразумевает оценку разработанных проектов, направленных на совершенствование направления, которое находится под руководством определенного управленца.
Второй уровень включает систему «5+», по которой менеджеры высшего звена оценивают себя самостоятельно. Она уникальна тем, что работник индивидуально выделяет цели, которые хочет достичь. Она подразумевает пять основных критериев: результативность, самообразование, инновации рабочего процесса, клиентоориентированность, работа в коллективе.
Участниками являются начальники отделов и специалисты структурных подразделений. Далее эти показатели оценивают в соответствии с рейтингом. Сотрудник может получить оценку: a,b,c,d,e. Где «а» обозначает высший балл и «e» - низший. Такая оценка помогает установить соответствие между портретом идеального сотрудника (о нем говорилось ранее) с человеком, занимающим должность на определенный момент.
Нужно отметить, что система «5+» подразумевает как материальную, так и нематериальную мотивацию. Кроме оценки работник получает денежное вознаграждение за отличную отметку или среднюю оценку.
Сбербанк ежегодно выделяет лучший сотрудников, которые в дальнейшем получают бонусы. К примеру, при победе в номинации «Лучший работник», можно получить возможность пройти обучение в Корпоративном университете Сбербанка, что считается очень престижным.
Также можно выиграть обучение за границей, или пройти курсы по повышению квалификации в своем городе. Кроме того, работников часто отправляют на различные мероприятия (тренинги, конференции) и фестивали (международные) в столицу или за рубеж. Например, в этом году сотрудники поедут на «19 Всемирный фестиваль молодёжи и студентов в Сочи».
Особое внимание компания уделяет простому вниманию со стороны руководства. Вручение грамот и благодарственных писем значительно повышает мотивацию сотрудников. Грамоты подкреплены финансовым вознаграждением, в отличие от писем. Однако сотрудникам приятно видеть, что их работу замечает и отмечают.
Кроме того, Сбербанк вручает благодарственные письма родителям сотрудников, что также является очень значимым для коллектива. Иногда руководители банков приезжают с грамотами на дом к работникам. Человек, получивший бумагу со знаком отличия из рук руководителя, будет по-другому воспринимать свою работу, его желание к достижению результатов возрастет.
Герман Греф ввел такое определение, как встреча без галстуков. Особо отличившиеся сотрудники получают возможность встретиться со своими руководителями в неформальной обстановке и задать все интересующие их вопросы.
Возможность общаться в непринужденной обстановке со своими руководителями создает нужную атмосферу в компании. Сотрудники будут чувствовать, что они могут получить необходимую помощь, если это понадобится, их мнение будет услышано.
Существует возможность посещать прямую связь с Германом Грефом. Однако, это возможно лишь для лидеров и лучших работников. Работники стремятся работать качественно, чтобы присутствовать на данной конференции и лично слышать, что говорит Президент компании.
Таким образом, можно отметить, что неформальное общение - главное составляющее нематериального вознаграждения. Даже получить шоколадку от руководителя отдела вначале дня за хорошую работу, повысит настрой работника и заставит его выполнить задачи эффективнее.
Инициативность и заинтересованность сотрудников повышать мотивацию самостоятельно оказывает значительное влияние на успешность организации в целом. Главы отделов готовы сами проводить встречи с подопечными в виде утренних завтраков или просто с беседой за чашкой чая, потому что они понимают, какой возможно получить результат. Данный подход к системе мотивации в Сбербанке является ключевым компонентом его успеха.
ГЛАВА 3. МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Риски в организации при мотивировании персонала
Изучив систему мотивации персонала на примере Сбербанка, можно сделать вывод о том, насколько она значима для деятельности организации. Материальные и нематериальные вознаграждения стимулируют сотрудников на достижение целей компании. Качественных и эффективных показателей возможно достичь лишь при совместном желании работать как руководителей, так и работников. Поэтому очень важно, тщательно и продуманно подходить к разработке мотивационных методов.
Система, которая была рассмотрена во второй главе, имеет множество положительных аспектов. Но, как и во всех системах, в ней существует несколько изъянов. В компании постоянно разрабатываются методы по совершенствованию данной системы, применяются нестандартные идеи по ее развитию. Руководство понимает, что при нынешнем количестве информации, люди понимают больше, поэтому менее подвержены явной мотивации. Главной задачей становится разработка малозаметной, скрытой системы.
В нашей курсовой работе, нами были выявлены несколько проблем в мотивации, с которыми могли столкнуться работники данной организации.
Первая проблема - завышение собственных показателей. Каждый работник хочет получить ежемесячную премию, но не каждый способен эту премию заслужить собственным трудом. Как было отмечено ранее ежемесячная премия складывается из KPI, в результате расчета показателей эффективности сотрудников.
Многие работники для получения прибыли готовы идти на обман или искать пути обхода системы. Например, они заключают сделку со своими знакомыми и приятелями, оформляют им кредиты, проводят другие различные мероприятия для повышения своей производительности. Через несколько дней (после выдачи премий) эти приятели отказываются от каких-либо денежных операций, совершенных на их имя. Таким образом, работник выполняет план по количеству выданных кредитов и получает повышенную премию. Но реальный результат работы при этом исчезает.
Часто работники подгоняют свои результаты, тем самым формируя вымышленную картину выполненной работы. Показатели эффективности работников могут быть высокими, а прибыль предприятия будет низкой. Получается, что руководство получает не точный результат о проделанной деятельности, что может понести за собой ряд неблагоприятных последствий.
Более того, такой обман влияет на благополучие самого работника. В любой момент может провестись аттестация, и если сотрудник с высоким показателями не сможет ее пройти, он будет отправлен на комитет по рассмотрению его как кандидата на увольнение.
Вторая проблема - система «5+». Выше была представлена информация о данной системе, а также были раскрыты ее основные принципы. Система заключается в выставлении оценок сотрудникам, в результате выполнения их индивидуального плана.
Однако, сложность заключается в том, что организация установила ограничения на количество сотрудников, которые могут получить оценку выше среднего, и соответственно оставила определенную часть отличившихся членов коллектива без денежного вознаграждения.
Когда персонал старался выполнить план, работал с повышенной силой для получения высокой оценки, но в результате остался ни с чем, это вряд ли мотивирует его на дальнейшую работу. Более того, это уменьшит его энтузиазм, желание к развитию. Сотрудник будет работать исходя из своего плана, не перетруждаясь и не затрачивая много усилий.
Многие члены коллектива начинают не доверять системе «5+», сомневаются в ее эффективности и степени ее важности в общем. Получается, что система, которая была разработана для стимулирования работников, наоборот приносит прямо противоположные последствия.
Существует еще ряд проблем, связанных с индивидуальной системой оценки. Итоговую оценку определяет руководитель отдела или подразделения. Это может быть рассмотрено как с отрицательной, так и с положительной стороны. Руководитель следит за работой своих подчиненных, и только он может поставить оценку.
Однако эта оценка будет субъективной. Тут может сыграть человеческих фактор, начальник может не найти общий язык с каким-то подчиненным, и оценка будет ниже, чем могла быть. Некоторые главы отделов не общаются со своим коллективом, не знают особенностей некоторых работников, что также неблагоприятно скажется на конечном результате.
С системой «5+» связана также проблема дезинформации сотрудников. Каждая оценка несет за собой определенные последствия. Если работником будет получена оценка e, то сотрудник автоматически попадает в красную зону и заносится в список на увольнение. Высшая оценка дает ряд преимуществ, которые могут меняться. Руководитель должен донести коллективу информацию о каждой оценке, чтобы сотрудники знали, зачем они работают на данную систему. Сейчас существует такая проблема, как непонимание важности оценки деятельности работников. Многие не знают о существовании красной зоны, не представляют значения оценок b, c, d; а главное не верят в возможность получения высшего балла. Это также обесценивает значение системы «5+».
Существенной сложностью системы является зависимость премии работников от работы всей компании. Дело в том, что премирование формируется из прибыли банка. Насколько хорошо проработали все члены коллектива, настолько выше будет денежное вознаграждение. Это, безусловно, помогает сформировать коллективный дух, но с другой стороны, может демотивировать сотрудников. Компания может попасть в кризисную ситуацию, и хороший результат работника не будет в полной мере оплачен.
Третья проблема - ошибки системы. Сбербанк - современная корпорация, которая старается использовать только новейшие технологии. Во многих офисах работают роботы, разрабатывается проект «big data», руководство старается использовать только электронные ресурсы обмена информацией.
В системе премирования размер денежного вознаграждения также определяется системой. Сбои сети, ошибки компьютера будут являться причиной некорректных результатов, в соответствии с чем, персонал может получить не ту сумму, которую должен был.
Также возможно заражение различными вирусами или неполадки с устройством, которые повлекут за собой потерю каких-то данных, что также скажется на процедуре премирования.
3.2. Разработка мероприятий по минимизации рисков
Проведя анализ имеющихся в компании проблем, можно сделать вывод о том, что система не идеальна. Но существуют методы, которые способны это исправить.
Для решения выше представленных проблем необходимо определить, какой в итоге руководство хочет видеть систему:
1) Система стимулирования и мотивации не должна вызывать сомнений у сотрудников, наоборот они должны получать удовлетворенность и доверять ей.
2) Система должна повысить заинтересованность работников в достижении поставленных компанией целей.
3) Система должна стать менее явной для работников.
Мы считаем, что для этого нужно тщательнее отслеживать выполнение плана работниками (не допускать поддельных результатов). Руководству стоит установить более жесткие требования к сотрудникам по поводу их результативного плана. Работник не должен иметь желания подделывать свои результаты. Энтузиазм и рвение к работе воспитываются компанией в целом.
Если в коллективе есть единицы, которые работать не хотят, а видят цель только в получении зарплаты, ему не стоит находиться в данной организации. Существует множество амбициозных кадров, которые хотели бы занять место такого сотрудника.
Задача стоит в том, чтобы уметь распознать подчиненных, не желающих работать и предоставить их место более заинтересованным. Это обязанность частично руководителя, частично отдела кадров. При приеме на работу, нужно понимать мотивы будущего члена коллектива, чтоб знать, что от него можно ожидать. Руководитель же должен следить за своим персоналом и более жестко относится к выполнению их плана.
Глава отдела обязан разбираться и понимать откуда получился именно такой результат и если его что-то не устраивает, должен обратиться к данному сотруднику и выяснить, что им двигало в такой ситуации. Если поговорить с сотрудником не удается, и он отказывается что-либо объяснять, в таком случае с ним можно попрощаться.
Также мы предлагаем усовершенствовать систему «5+». Как было отмечено ранее, система имеет большое количество недочетов. Однако, она достаточно эффективна, если над ней немного поработать, можно добиться хороших результатов.
Один из главных минусов системы - это ее сложность. Не все сотрудники правильно информированы о преимуществах данной системы, ограниченное количество мест на премии вызывает массу протестов, а зависимость оценки от мнения руководителя не обеспечивает доверия.
Следует четко объяснить персоналу для чего система нужна и что добиться высоких результатов действительно возможно. В этом помогут консультации от руководителя отдела о том, как получить ту или иную оценку или как избежать низкого балла. Возможны встречи с работниками с оценкой a, где он на своем примере расскажет, как добиться подобного достижения.
Также начальник отдела должен четко высказать свою позицию о выставлении той или иной оценки. Сотрудники могут высказывать свое мнение по поводу подтверждения или наоборот несогласие с баллом, выставленному коллеге по работе. Руководству стоит разобраться с бюджетом и выделять большее количество денег на премии работникам, получившим высший балл. Тогда стимулирование и мотивация будут расти.
Также мы предлагаем свести системные ошибки к минимуму. В этом может помочь дополнительная бригада рабочих в ИТ. Увеличить штат сотрудников, давать больше возможностей для обучения коллектива. Чем более подготовлен будет персонал к данному виду трудностей, тем легче он будет с ними справляться.
Еще одним предложением о совершенствовании системы будет являться разработка четких критериев оплаты труда и выдачи премий. В Сбербанке прибыль складывается из постоянных и переменных составляющих. К постоянной относится зафиксированная оплата труда, тогда как в переменную входят все дополнительные платежи (премии).
Оплата труда должна выплачиваться исходя из выполнения функциональных обязанностей работника, но туда должна входить надбавка. Например, это может быть стаж работы и профессионализм сотрудника. Чтобы выявить последнее, возможно устраивать ежегодную аттестацию или срез знаний, где персонал сможет подтвердить свои умения или наоборот повысить и развить их.
Размер премий должен зависеть от общего благополучия фирмы или размера ее прибыли. Однако, для более эффективной мотивации сотрудники обязаны получать средства исходя из своих результатов и качества работы, независимо от положения на рынке организации. Это значит, что размеры премии должны быть фиксированы и четко оговорены с руководством.
За определенный объем работник может получить точное количество денег, он должен думать, что работает на себя, а главное ему важно быть уверенным, что он получит за работу столько, сколько было оговорено ранее.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ