В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно – функциональная (штабная), матричная, дивизиональная.
Линейная структура (см. приложение 1). В её основе лежит первый способ выделения подразделений организации. Департаментализация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. По содержанию это однородные связи общего линейного руководства. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).
Преимущества линейной структуры:
1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. Ясно выраженная ответственность;
4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
|
|
2. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
3. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
4. Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Функциональная структура (см. приложение 2). Ф. Тейлор, пытавшись преодолеть ограниченность линейных структур, предложил функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира или мастера. На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и другие. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.
Однако, не смотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба же за приоритетность их организации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.
Департаментализация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного.
|
|
К преимуществам функциональной структуры можно отнести:
1. Сокращение звеньев согласования
2. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных
3. Быстрая коммуникация
4. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
Недостатки функциональной структуры
1. Неоднозначное распределение ответственности
2. Затруднённая коммуникация
3. Отсутствие единого руководства
4. Длительная процедура принятия решений
Линейно-функциональная организационная структура управления (см. приложение 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и тому подобное).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
|
|
Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:
1. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
2. Снижение загрузки линейных руководителей;
3. Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
4. Баланс функционального и линейного руководства;
Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления
1. Затрудняет горизонтальное согласование;
2. Увеличение штатов за счет штабных структур;
3. Сложность вертикальных коммуникаций;
4. С трудом реагирует на изменение.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура(см. приложение 4).
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений[11].
Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например, в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и так далее).
Преимущества матричной структуры:
1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
3. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
4. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
Недостатки матричных структур:
1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Дивизиональная структура управления (см. приложение 5). Это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг.
Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:
1. Многопрофильные предприятия;
2. Предприятия, расположенные в различных регионах;
3. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
Преимущества дивизиональной структуры:
1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
4. Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;
4. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Таким образом, совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) Четкое обособление составных частей организационной структуры;
3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
ВЫВОДЫПО ГЛАВЕ I
Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
К основным, предъявляемым к организационной структуре управления требованиям, которые отражают ее ключевое для организации значение, относят оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость.
Важную роль наравне с построением организационной структуры играет персонал, его численность, структура, профессиональная пригодность и компетентность.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, то есть организационной структуры, а так же познания механизма её функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную структуры.
Систематизировав все плюсы и минусы линейных структур можно прийти к выводу, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности.
Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широкой развернутой системы функционального управления. Но в условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузки руководителей организаций, замыкающих на себе все основные управленческие функции.
Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высокую адаптивную способность организации, возможность сосредоточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двойную подчиненность, неустойчивость положения персонала в изменяющейся структуре организации.
Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
II. ПРАКТИКА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ПЕРСОНАЛА В НИХ НА ПРИМЕРЕ "ЗФ ОАО НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ" НОРИЛЬСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ
НЖД существует с 1937 года. В мае по временной узкоколейке началось движение поездов от Дудинки до Норильска. Широкая колея была построена в 1946 году. В 1974 году по маршруту Норильск-Дудинка был пущен первый пассажирский электропоезд.
Сегодня по Норильской железной дороге транспортируются технологические грузы горно-металлургической компании «Норильский никель». Протяженность железнодорожных путей - около 420 километров. Дорога связывает все крупные предприятия горного, обогатительного и металлургического переделов компании. На дороге 341 стрелочный пост. Подвижной состав насчитывает 88 локомотивных секций и 2500 вагонов различного назначения плюс более сотни единиц специальной техники: снегоочистителей, топливозаправщиков, дрезин, путевых машин.
На Норильской железной дороге работает около двух тысяч человек. У 66 ветеранов трудовой стаж работы на НЖД превышает 30 лет.
За 73 года по НЖД перевезено более 700 миллиардов тонн грузов. Эти грузы можно разместить в вагонах, состав из которых четырежды обогнет Землю по экватору.
2.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА "ЗФ ОАО НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ" НОРИЛЬСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ
Организационная структура "ЗФ ОАО Норильский Никель" Норильской Железной Дороги формируется, исходя из функций и объема работ, возлагаемых на НЖД для решения задач, стоящих перед Заполярным Филиалом Компании и имеет следующий вид: см. приложение 6.
Данная организационная структура является матричной. Анализируя структуру предприятия, следует отметить, что она способствует сокращению нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне, ориентирована на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ и продуктов деятельности.
Однако, данная структура является очень сложной и трудной, что обуславливает необходимость её понимания всеми работниками.
Рассмотрим функции отдельных структурных подразделений, представленных на схеме:
Дудинский железнодорожный цех подчиняется непосредственно начальнику дороги. В его функции входит обеспечение перевозок грузов из Дудинки, местных перевозок на территории Дудинки, организация выгрузки продукции ГМК «НН» и сторонних предприятий, доставленной в Дудинку для дальнейшей отправки морским путем и местных нужд; содержание и эксплуатация для выполнения этих функций локомотивного и вагонного парков, путевого хозяйства, средств сигнализации, связи, радиосвязи, объектов энергоснабжения.
Служба энергетического хозяйства находится под контролем главного инженера. Она организовывает эксплуатацию и ремонт воздушных линий электропередач, электросети, систем теплоснабжения, водоснабжения, канализации, воздухопроводов, демонтаж контактной сети.
Службой энергетического хозяйства дороги обслуживается 73 объекта (станции, переезды, посты, здание вокзала и тому модобное), 13 гаражей, 20 понизительных подстанций (22 трансформатора), 45,4 км. воздушных линий, 174,6 км кабельных линий, 39,1 км трубопроводов. Весь объем работ по содержанию и ремонту указанных объектов осуществляется персоналом в количестве 80 человек.
Заместитель главного инженера (начальник службы связи) контролирует производственный процесс службы сигнализации и связи. Она выполняет функции организации эксплуатации и ремонта систем безопасности и регулирования движения поездов (средства сигнализации, централизации, блокировки, проводной и радиосвязи), линейно-кабельных сооружений.
Служба пути, как и Служба подъемно-транспортного оборудования находятся в подчинении заместителя главного инженера. В их функции входит соответственно:
1. Организация расчистки железнодорожного пути от снега и выполнение водопропускных мероприятий. Организация текущего содержания и ремонта железнодорожного пути, путевых обустройств и искусственных сооружений.
2. Расчистка железнодорожного пути от снега, экипировка локомотивов, дрезин, путевой техники на линии (заправка топливом и маслом), доставка аварийно-восстановительных бригад к месту выполнения работ. Обеспечение автомобильной и тракторной техникой подразделений дороги для перевозок технологических и хозяйственных грузов дороги.
Цех подвижного состава подчиняется главному инженеру и занимается организацией эксплуатации и ремонтов подвижного состава (локомотивов, вагонов, желдоркранов), выполнение железнодорожных перевозок на участке Дудинка-Талнах. Оперативное выполнение аварийно-восстановительных работ силами восстановительного поезда, подготовка персонала локомотивного хозяйства, содержание промышленного и технологического оборудования.
Служба эксплуатации и служба движения находятся в непосредственном подчинении заместителя начальника дороги.
Первая руководит технологией перевозок, организация управления движением, руководство коммерческой работой; вторая – организацией и управлением движения поездов и маневровой работой, разработка технической документации для организации движения поездов, учет количества и номенклатуры перевозимых грузов, решение оперативных вопросов с клиентурой.
Таким образом, организационная структура Норильской Железной Дороги способствует решению основных целей и задачей, преследуемых предприятием. А именно[12]:
Цели Норильской железной дороги - перевозке технологических материалов, оборудования и готовой продукции подразделений «ГМК «НН».
Задачам НЖД:
1. Оказанию услуг по перевозкам грузов и предоставлению подвижного состава в пользование подразделениям «ГМК «НН»;
2. Развитию производственной и материально-технической базы НЖД, обеспечение сохранности имеющихся ТМЦ, поддержание в надлежащем состоянии подвижного состава, оборудования и других основных фондов;
3. Созданию условий по снижению себестоимости перевозки грузов, повышение рентабельности производства, рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
2.2 НОРМАТИВНОЕ И ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ СТРУКТУР И ИХ ПЕРСОНАЛА НА "ЗФ ОАО НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ" НОРИЛЬСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ
Функционирование персонала определяется таким важным документом, как должностная инструкция. Она разработана в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и Правилами внутреннего распорядка.
Должностные инструкции работников "ЗФ ОАО Норильский Никель" Норильской Железной Дороги содержат в себе 6 глав, определяющих общие положения, квалификационные требования, обязанности и критерии оценки результатов труда, права, ответственность и лист согласования.
В общих положениях раскрывается категория сотрудника, его непосредственные начальники, перечень документов, содержанием которых обязан сотрудник руководствоваться в процессе своей работы, а так же срок действия инструкции.
Например, должностная инструкция помощника машиниста участка эксплуатации цеха подвижного состава Норильской железной дороги определяет, что «помощник машиниста относится к категории технических исполнителей и в своей трудовой деятельности подчиняется непосредственно, машинисту-инструктору локомотивных бригад»[13].
А в своей работе он обязан руководствоваться[14]:
1. Правилами технической эксплуатации промышленного железнодорожного транспорта (ПТЭ).
2. Инструкцией по движению поездов и маневровой работе на промышленном железнодорожном транспорте (ИДП).
3. Инструкцией по эксплуатации тормозов подвижного состава железных дорог.
4. Технологией безопасной эксплуатации и ремонта подвижного состава промышленного железнодорожного транспорта.
5. Правилами безопасности при перевозке опасных грузов железнодорожным транспортом.
6. Действующим приказом начальника НЖД № Н-1 от 22.03.2005 г «О дополнениях к ПТЭ применительно к местным условиям работы НЖД» в установленном объёме.
7. Техническо-распорядительными актами станций (ТРА).
8. Нормативными техническими документами промышленной безопасности и охраны труда, пожарной безопасности, производственной санитарии и культуры производства, правилами внутреннего трудового распорядка, статьями Трудового Кодекса РФ.
9. Этическим кодексом работника ОАО «ГМК Норильский никель».
10. Настоящей инструкцией, действующими и вновь издаваемыми приказами, инструкциями и указаниями, относящимися к кругу обязанностей локомотивной бригады.
Вторая глава, посвящённая квалификационным требованиям, определяет ограничения, связанные с приемом на должность, а так же перечень знаний, умений и требований к личностным характеристикам сотрудника.
Так, во второй главе должностной инструкции составителя поездов участка эксплуатации цеха подвижного состава Норильской железной дороги определено, что составителем поездов назначаются лица не моложе 18 лет; прошедшие медицинское освидетельствование и признанные годными медицинской комиссией к работе в качестве составителя поездов[15].
В пункте 2.2.2 перечислены необходимые личностные качества. К ним относятся умение находить выход из нештатных ситуаций, сохранять психологическую устойчивость и работоспособность в нестандартных ситуациях, действовать своевременно и безошибочно. Быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, исполнительным, изучать, обобщать и анализировать ошибки других чтобы, попав в сходную ситуацию, не совершать новых, оперативно исправлять собственные ошибки, действовать грамотно и решительно[16].
В третьей главе раскрываются обязанности и критерии оценки результатов труда сотрудника. Подпункты данной главы содержат в себе требования к работе, задачам, перечисление функций сотрудника, то есть все те критерии, по которым оценивается производительность его труда. Помимо того, что сотрудник обязан делать, глава содержит в себе и ограничения, то есть те действия, на которые сотрудник не имеет права.
В качестве примера можно рассмотреть некоторые подпункты, содержащиеся в третьей главе должностной инструкции машиниста тепловоза участка эксплуатации цеха подвижного состава НЖД[17]:
3.1 Машинист тепловоза обязан:
3.1.1. Обеспечивать бесперебойное и своевременное обслуживание производства, при безусловном обеспечении безопасности движения, безопасности работающих, сохранности перевозимых грузов с соблюдением требований охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей природной среды, а также сохранность топлива, смазочных и других материалов, инвентаря, радиостанций, средств индивидуальной защиты и пожаротушения.
3.1.9 Руководить работниками локомотивной бригады, контролировать их действия, обеспечивая безопасность движения и выполнение плана грузоперевозок и маневровой работы, с соблюдением требований инструкций по охране труда и промышленной безопасности.
3.1.18 После завершения смены:
3.1.18.3 проверить количество топлива, масла, воды в системах и баках тепловоза. Сделать необходимые записи в топливных ведомостях и журналах формы ТУ-152. При необходимости дать заявки машинисту тепловоза 4 разряда на снабжение, и передать сведения о расходе и об остатках топлива и масла в баках.
Четвертая и пятая глава определяют права и обязанности сотрудников соответственно[18].
Так, кондуктор грузовых поездов участка эксплуатации цеха подвижного состава НЖД имеет право:
4.1 На все предусмотренные законодательствам социальные гарантии.
4.2 Давать распоряжения на производство работ машинисту тепловоза.
4.3 Выдавать заявки работникам службы движения на отцепку неисправных вагонов.
4.4 Пользоваться нормативной и технической документацией, имеющейся в цехе по вопросам, входящим в круг его обязанностей.
4.5 Требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.
4.6 Требовать создания условий для выполнения служебных обязанностей, в том числе предоставления необходимой спецодежды, оборудования, инвентаря и т.д.
4.7 Обращаться к должностным лицам цеха и дороги с предложениями по совершенствованию методов выполняемой работы.
4.8 Не приступать к работе, если рабочее место не соответствует требованиям охраны труда.
В пятой главе указано, что Работник, совмещающий профессию кондуктора грузовых поездов, несет дисциплинарную, административную, уголовную и материальную ответственность за невыполнение[19]:
5.1 Требований документов, регламентирующих работу кондуктора грузовых поездов.
5.2 Указаний и распоряжений руководителя в рамках своих трудовых обязанностей.
5.3 Обязанностей, предусмотренных настоящей рабочей инструкцией.
Лист согласования имеет следующий вид (см. приложение 6). В ней указываются фамилии, должности лиц, утвердивших инструкцию, а так же их подписи. После перечисляются работники, своими подписями подтверждающие то, что с должностной инструкцией они ознакомлены и приняли её к руководству и исполнению. Так же в листе согласования указывается дата.
Основной нормативной ссылкой при разработке должностных инструкций, является Трудовой Кодекс Российской Федерации, так как содержание данных инструкций не должно противоречить закрепленным в кодексе позициям и условиям труда работников.
Правила внутреннего распорядка работников, где детально рассматриваются порядок приема и увольнения работников, основные права и обязанности работника и работодателя, режим рабочего времени и отдыха, порядок предоставления отпусков и заработная плата, поощрение работников за труд и условия привлечения к дисциплинарной ответственности, так же основана на таких нормативных ссылках, как[20]:
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации;
2. Порядок хранения и использования персональных данных работников Заполярного филиала ЗФ ОАО «ГМК Норильский Никель», утвержденный приказом Директора ЗФ ОАО «ГМК Норильский Никель» от 30.12.2004 г.;
3. Этический кодекс работников ОАО «ГМК Норильский Никель», утвержденный приказом Генерального Директора ЗФ ОАО «ГМК Норильский Никель» от 13.08.2003 г.
Так же содержание должностных инструкций и деятельности работников подкрепляется массой таких распоряжений и приказов, как, к примеру, инструкции по охране труда, инструкции о мерах пожарной безопасности, положение об организации трудового соревнования и другое.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура и штатная численность, то есть персонал организации являются её центральными, основными характеристиками и показателями, которые непосредственно способствуют и влияют на результативность деятельности всего предприятия в целом.
Организационную структуру управления следует понимать, как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемыми системами. То есть, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Тем не менее, как бы хорошо не была построена организационная структура управления, выполнение её функций ложится именно на персонал, ведь без персонала её построение является бессмысленным. Именно люди являются центральным фактором в любой системе управления.
Под персоналом подразумевается личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.
Характеристики персонала выражаются в таких свойствах, как его численность, структура, профессиональная пригодность и компетентность, то есть квалификация.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают такие основные виды организационных структур, как линейная, функциональная, линейно – функциональная, матричная и дивизиональная. Функции и особенности их построения обеспечивают и различные подходы в их построении. Однако какого бы вида не была структура, к её построению предъявляется множество принципов построения, общих для всех видов и отражающих ключевое для организации значение. К ним относится оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость.
Структура «ЗФ ОАО «Норильский Никель» Норильская Железная Дорогая является матричной. Данная структура отвечает всем требованиям, необходимым при построении организационной структуры, а так же способствует выполнению поставленных перед НЖД задач и целей.
Функционирование организационных структур и персонала в «ЗФ ОАО «Норильский Никель» Норильская Железная Дорогая определяется такими важными документами, как должностная инструкция и «Правила внутреннего распорядка». Основной ссылкой при их разработке является Трудовой Кодекс РФ.
Должностные инструкции работников "ЗФ ОАО Норильский Никель" Норильской Железной Дороги содержат в себе 6 глав, определяющих общие положения, квалификационные требования, обязанности и критерии оценки результатов труда, права, ответственность и лист согласования.
Правила внутреннего распорядка работников содержат в себе семнадцать глав, где детально рассматриваются такие характеристики, как общие положения, порядок приема и увольнения работников, основные права и обязанности работника и работодателя, режим рабочего времени и отдыха, порядок предоставления отпусков и заработная плата, поощрение работников за труд и условия привлечения к дисциплинарной ответственности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Б.З. Мильнер. «Теория организации», Москва: Инфра-М, изд. 2, 2000. –Л.Г., Соколова М.И «Стратегический менеджмент» - Москва: «Юристъ», 2002 г. – 295 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 396 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. – 382 с.
4. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. 1999 – 439 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2000 – 498 с.
6. Кабушкин Н.Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999 – 357 с.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.:«Дело», 2000 – 546 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М., 1992. – 290 с.
10. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 – 407 с.;
11. Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 – 290 с.
12. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб, 2003. – 307 с.
13. Поляков В.А. Технология карьеры.-М.:«Дело ЛТД», 1995. – 283 с.
14. Поршнева А.Г. Управление организацией. Учебник – М, 1999. – 389 с.
15. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник – М, 2000. – 405 с.
16. Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 – 463 с.
17. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту.-Тюмень: ТГУ, 2000 – 574 с.
18. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. М., 1993.
19. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.-Л:«Машиностроение», 2001 – 354 с.
20. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Дело, 2003. – 274 с.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 – 437 с.
22. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999. – 201 с.
23. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001. – 402 с.
24. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. – М., 2000 – 359 с.
25. Кафедра теории и технологии в менеджменте. Стратегическое управление. https://www. management61.ru/sisstrategupr.html
26. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (https://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
27. Состав и структура персонала. www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala
Нормативные документы: