Компания основана в 1995 году при содействии ряда итальянских обувных компаний для создания сети мультибрендовых магазинов по продаже итальянской обуви среднего класса (схема 1).
В настоящее время в Петербурге существует 5 магазинов «Тиффани»: Каменноостровский проспект 44в, 6-я линия В.О. 28/29 (пешеходная зона), ТК «Сенная», ТРК «Гранд Каньон», ТРК «Капитолий».
В 2003 году стартовал проект «TF-shoes», где представленный ассортимент расширился за счёт итальянских фабрик, имеющих собственное производство в странах Евросоюза, южной Азии и Китая. Это позволило при сохранении заданного итальянского уровня качества, контролируемого европейскими специалистами производить дизайнерскую обувь достаточно высокого класса. На сегодняшний день имеется 3 магазина TF-shoes:в ТРК «ПИК» 1 этаж, ТК «Гулливер» 3 этаж, ТК «Невский центр» (универмаг «Стокманн») 3 зтаж.
В апреле 2011 г. в сети открыт магазин «TF trend's» в ТК «Подсолнух» (ТК «О Кей») Савушкина 119, заявленный как магазин «последней пары». Здесь, наряду с популярными моделями текущего сезона, представлены последние пары из двух сетей, единичные образцы обуви, не входящие в коллекцию, а так же обувь прошлого сезона со скидками до 90% от первоначальной цены (схема 2).
Идея:
Идеология компании нацелена на создании коллекции, наиболее полно охватывающей все модные тенденции и направления, характерные для данного сезона. Представлены основные тенденции итальянской обувной моды, последние новинки европейских показов мод. Сотрудничество с известными дизайнерами обуви, работающими вне брендовых проектов, позволяет представлять остромодную обувь высокого качества, при средних розничных ценах.
Коллекция:
4 основные коллекции составляются для сезонов осень, зима, весна, лето. В течение сезона ассортимент дополняется новинками из вновь появившихся тенденций. Полная смена коллекции происходит каждые полгода. Сезонные распродажи.
Марки:
Основу ассортимента представляет обувь, произведенная в Италии под собственной маркой и модные итальянские бренды, такие как ASH (обувь, которую носит Мадонна), Lea Foscatti (имеющие собственные магазины не только в Италии, но и в других городах Европы), Fru.it, Luciano Barrachini, Cafй Noire, Vito della Mora, Bruno Premi, HCS и G.Magotti (линию ведет Франко Чичиолла (Franco Cicciolo), Fessura (дизайнер Карим Рашид). Итальянский ассортимент дополняется испанской («Elche»), португальскими («STORM» и «Le Freak»). Отдельного внимания заслуживает английский бренд «United Nude» создающий в среднем ценовом диапазоне индивидуальные дизайнерские модели (иногда даже на грани эпатажа). Это дизайнерская ветвь корпорации MAX GROUP, производящей обувь для ZEGNA SPORT, HUGO BOSS, MISS SIXTY, ASH, IA SPIGNA - дизайнеры Рэм Кулхааз (Rem D Koolhaas) и Гэлахард Кларк (Galahad Clark) из известной обувной семьи CLARCS. Коллекция дополняется марками средней ценовой категории класса «просто хорошая обувь» - такими как «Emanuele Gelmetti», «Moda Donna», «Sasha Marchetti».
В каждом сезоне в представленном ассортименте появляется от 5 до 10 новых марок, для придания коллекции большей динамичности.
Отличительная особенность сети – быстрая сменяемость ассортимента. На пике сезона в неделю появляется 50-70 новых моделей.
Схема 1.
Схема 2.
Миссия компании – Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Цель компании состоит в обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.
"Тиффани" сегодня:
1 Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;
2 Планируемое открытие ещё 2 магазинов;
3 Работа над повышением эффективности;
4 Более 130 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
5 Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
6 Около 100 наименований артикулов под частной маркой.
Стиль руководства – это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации.
В ИП Васильева НВ (сеть магазинов «Тиффани»), авторитарный стиль управления. Состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления.
Положительные моменты:
1.не требует особых материальных затрат;
2.позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные моменты:
1.подавляет инициативу;
2.требует громоздкой системы контроля за работой персонала.
Организационная структура ИП Васильева НВ изображена на рисунке 1.
Как видно из рисунка 1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.
СХЕМА 1
Рисунок 1 Организационная структура ИП Васильева НВ
К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции директоров департамента.
Директора округов подчиняются директорам департамента и контролируют деятельность отделов регионального уровня.
Региональные отделы контролируют и сопровождают деятельность в области торговли и предоставляют необходимую информацию директорам округов, для коррекции работы на местах.
Кадровая служба – деятельность органа управления организации, направленная на реализацию кадровой политики. Прием на работу начинается с деятельности кадровой службы: размещение объявлений, сбор заявок на вакантные места, проведение первичных собеседований, направление на обучение, допуск к самостоятельной работе. Кадровая служба действует от имени работодателя и по его поручению проводит все необходимые документальные процедуры:
1 знакомят работника с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, документами по охране труда и иными локальными нормативными актами (данный факт фиксируется распиской работника).
2 приём на работу оформляют приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора.
3 по требованию работника ему выдают надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
Приказ о приёме на работу является унифицированной формой первичной учётной документации по учёту труда и его оплате.
После официального оформления сотрудник зачисляется в учебный центр, где стажер проходит обучение стандартам и нормативам принятым в компании, параллельно новый сотрудник стажируется на магазине, где теоретические знания находят практическое применение.
К основным функциям директора магазина относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.
Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.
Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
2.2 Анализ персонала сети магазинов «Тиффани"
Анализ персонала как фактора внутренней среды сети магазинов «Тиффани» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании. Общие данные по персоналу сети «Магнит» в Оренбургском филиале представлены в таблице 1.
Таблица 1 Общие данные о персонале сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале
| Показатели движения | 2010 г. | 2011. | ||||
| Численность персонала на конец года, чел. | ||||||
| Принято на работу, чел. | ||||||
| Выбыло, чел. в том числе: | ||||||
| по собственному желанию | ||||||
| уволено за нарушение трудовой дисциплины | - | |||||
| Численность персонала на конец года, чел. | ||||||
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 1846,5 | |||||
| Коэффициент оборота по приему работников | 0,119 | 0,079 | ||||
| Коэффициент оборота по выбытию работников | 0,015 | 0,014 | ||||
| Коэффициент текучести кадров | 0,015 | 0,021 | ||||
Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование и так далее. Таблица 2 Распределение сотрудников сети магазинов «Тиффани"
| Группы сотрудников по возрасту, лет | Численность рабочих на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||||||||||||
| До 20 | 5,3 | 5,9 | 6,3 | |||||||||||
| 20 - 30 | 15,9 | 17,6 | 23,6 | |||||||||||
| 30 - 40 | 10,6 | 11,0 | 11,8 | |||||||||||
| 40 - 50 | 22,7 | 22,8 | 22,9 | |||||||||||
| 50 - 60 | 30,3 | 28,7 | 23,6 | |||||||||||
| Свыше 60 | 15,2 | 14,0 | 11,8 | |||||||||||
| Средний возраст сотрудников по предприятию | 29,5 | 29,1 | 29,0 | - | - | - | ||||||||
| Итого | ||||||||||||||
В таблице 2 приведен анализ персонала сети «Магнит» по одному из общих признаков – возрасту.
Приведенные в таблице 2 данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился на 0,5 года и составил ровно 29 лет.
Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (см. таблицы 3–4).
Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают (более половины от всей численности) работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети – это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.
Таблица 3 Распределение персонала сети «Магнит» по образованию
| Группы сотрудников по образованию: | Численность сотрудников на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||||||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2009 г. | 2010 г. | |||||||
| начальное | 3,7 | 3,5 | ||||||||
| незаконченное среднее | 6,6 | 7,6 | ||||||||
| среднее, среднее специальное | 54,4 | 53,5 | ||||||||
| высшее | 35,3 | 35,4 | ||||||||
| Итого | ||||||||||
Таблица 4 Распределение персонала сети «Магнит» по общему трудовому стажу
| Группы сотрудников по стажу, лет | Численность рабочих на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||||||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2009 г. | 2010 г. | |||||||
| До 5 | 14,7 | 20,1 | ||||||||
| От 5 до 10 | 16,2 | 15,3 | ||||||||
| От 10 до 15 | 19,9 | 19,4 | ||||||||
| От 15 до 20 | 28,7 | 25,7 | ||||||||
| Свыше 20 | 20,6 | 19,4 | ||||||||
| Итого | ||||||||||
Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии – 69%, хотя в 2010-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 20 человек в 2009 г. до 29 человек в 2010 г.
Таким образом, на основании краткой характеристики компании ЗАО «Тандер» и проведенного анализ содержания структуры, можно говорить о сильной организационной культуре. «ЗАО «Тандер» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.
2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)
Компания ЗАО «Тандер» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании ЗАО «Тандер» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
1. через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
2. через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ЗАО «Тандер», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
1 организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
2 установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
3 расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
4 расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
5 установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
6 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
7 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод, что управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В «ЗАО «Тандер» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.
Далее рассмотрим содержание каждого этапа проекта трансформации подробнее.
Подготовительная фаза (этапы 1-6)
1. Разработка видения и миссии. Цель этого этапа – задать направление культурной трансформации. В процесс создания будущего облика компании должны быть вовлечены, в первую очередь, топ-менеджеры. Для этого проводится опрос команды руководителей компании. Важно, чтобы каждый из топов понимал, разделял и поддерживал видение организации. Хотя довольно часто формулировка миссии и видения происходит формально на основе шаблонных фраз, многие же руководители предпочитают вовсе "не морочить голову никакими видениями и миссиями" и обходятся без них.
Однако наличие актуального видения и миссии – это признак организованной системы, продуманной стратегии развития и заявка на устойчивое положение в компании в будущем. В конечном счете, главная цель видения и миссии – сфокусировать намерения каждого человека в организации на достижение общей цели. Руководители, менеджеры и рядовые работники должны иметь ясное понимание своей личной миссии и общего видения компании.
Существуют различные подходы, помогающие компаниям разработать видение и миссию, например, "4 Why’s Process", описанный Барреттом в "Liberating the Corporate Soul". Ключевой же момент для организаций, особенно с преобладанием авторитарной культуры, – сделать процесс создания видения и миссии максимально открытым и вовлечь в него представителей различных групп работников.
Осознание видения и миссии в масштабах всей компании – одна из задач программ гармонизации, которые реализуются на последующих этапах культурной трансформации. Каждый работник должен знать, каким образом он(она) вносит свой вклад в выполнение миссии компании, делая свою работу. Гармонизация целей внутри компании усиливает чувство причастности к общему делу. Работа каждого человека наполняется смыслом, и люди начинают работать лучше. Когда человек выполняет свою работу с душой, и его ценности согласуются с ценностями организационными, он готов сделать многое для достижения поставленной цели.
2. Выбор ценностей и моделей поведения. Здесь руководители определяют ключевые организационные ценности, поддерживающие видение и миссию.
Список "желаемых организационных ценностей" является стартовой точкой для выбора ценностей. На этом этапе при помощи консультантов выделяются 3-4 ценности, причем, важным является не то, какие ценности будут выбраны, а то, чтобы эти ценности были инкорпорированы в организационную культуру.
Ключевые организационные ценности выполняют три важных функции:
- они определяют характеристики допустимых и недопустимых моделей поведения в организации;
- они способствуют выполнению видения и миссии организации;
- они предопределяют принципы принятия решений в организации.
Однако не достаточно обозначить ключевые ценности, необходимо определить модели поведения для каждой из этих ценностей. Например, ценности "доверие" могут соответствовать три модели поведения:
- открытость и искренность во всех взаимоотношениях;
- сотрудничество с коллегами для достижения общих целей;
- разделение ответственности между работниками.
Унифицированной схемы корреляции ценности и моделей поведения не существует. Дело в том, что очень важен контекст, содержательное наполнение той или иной ценности. Вероятно, что в юридической фирме и автомастерской с ценностью "доверие" будут ассоциироваться различные модели поведения.
3. Оценка гибкости. Цель этого этапа состоит в том, чтобы оценить, как организация может приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды, проанализировать прошлые успехи и неудачи, текущие риски и риски предполагаемые. Форма активности на данном этапе – это двухдневные семинары для топ-менеджеров и старшего управленческого персонала, вовлеченного в оценку рисков и стратегическое управление. Необходимо идентифицировать принципы, которые определяют гибкость структуры и гибкость процессов организации. Результатами третьего этапа являются отображение организационной структуры, схемы ключевых бизнес-цепочек, основных и вспомогательных процессов, структуры активов, понимание угроз и рисков, связанных с деятельностью компании.
4. Обоснование необходимости изменений. Этот этап предполагает подготовку презентационного документа, который руководство компании использует для ознакомления подчиненных с планом преобразований, а также для создания ясного понимания необходимости изменений, ожидаемых результатов и последовательности действий в рамках программы культурной трансформации. Презентация должна включать анализ и оценку текущей деятельности, обоснование инициативы преобразований, стратегические и локальные цели проводимых изменений и результаты от ожидаемых улучшений по ключевым показателям деятельности (KPI). Презентацию используют управляющие высшего звена для объяснения необходимости культурных преобразований линейным менеджерам и работникам компании. Установление взаимопонимания между всеми "сословиями" в коллективе – необходимый элемент успеха культурной трансформации компании.
5. Разработка программы преобразований. Четкая и ясная стратегия заставляет каждого двигаться в одном и том же направлении к одной и той же цели. Стратегия преобразований должна быть разработана и согласована командой топ-менеджеров, и вместе с этим опираться на систему целей и ключевых показателей деятельности для проекта трансформации (см. следующий этап). Алгоритм преобразований описан далее – этапы 7-14.
6. Разработка целей и KPI для культурной трансформации. На этом этапе должен быть подготовлен документ, в котором четко прописываются цели программы трансформации и ключевые показатели трех уровней: уровень организации, уровень подразделений и индивидуальный уровень для каждого руководителя. Установленные цели и задачи будут проанализированы на заключительном этапе для изучения проведенных преобразований. Цели должны включать задачи по улучшению деятельности, количественные и финансовые индикаторы для всей компании, отдельных подразделений и индивидуальных KPI для руководителей.
Фаза трансформации (этапы 7-14) может занять 1-2 года, в зависимости от размера организации, других инициатив руководства компании, размеров бюджета, согласованности и заинтересованности лидеров компании в культурных преобразованиях.
7. Гармонизация системы. Задача этого этапа – построить прочную основу для проведения культурных и ценностных преобразований, формируя видение, миссию, поддерживающие ценности и распространяя соответствующие модели поведения на все организационные системы и процессы.
Для эффективной гармонизации системы необходимо собрать "мультикультурную" команду, целью которой будет оперативное укрепление организационной культуры. Обычно процесс отбора кандидатов в команду быстрых преобразований проходит в две стадии:
1. руководство компании набирает команду с учетом образования, опыта, рекомендаций и т.д.;
2. консультанты интервьюируют 2-3 человек, чтобы определить их ценности и образ мышления.
Основные направления деятельности компании, которые способствуют гармонизации системы:
- подбор персонала;
- оценка деятельности работников/менеджеров;
- программы развития лидерства;
- программы поощрения инициативных работников;
- обучение и развитие персонала.
8. Лидерские ценности и оценка моделей поведения высшего управленческого звена, поведенческая гармонизация для лидеров. Одна из главных задач любой программы культурной трансформации – валидация ценностей и моделей поведения лидеров. Руководители должны демонстрировать, что изменения происходят в них самих. Только так руководство может избежать критики и скептицизма со стороны работников, преодолеть сопротивление коллектива и повести за собой и повести.
На этом этапе консультанты проводят двухчасовое индивидуальное обучение с каждым из топов с целью помочь им изменить поведение. По результатам тренинга руководители составляют индивидуальный план развития и обсуждают с другими лидерами компании на совместном семинаре по поведенческой гармонизации.
Через 6-8 недель проходит повторный семинар, на котором анализируется прогресс, разбираются ошибки и возможности их исправления.
Таким образом, процесс поведенческой гармонизации действительно оказывает влияние на изменение в сознании лидеров, в структуре их ценностей и поведении.
9-13. Программы личностной гармонизации для руководителей, программы группового единения в отдельных командах, функциональных структурах и подразделениях, а также тренинги на тему лидерства для руководителей всех уровней.
Эти виды программ усиливают и дополняют друг друга, оказывая большое влияние на изменение индивидуального и коллективного поведения руководителей компании.
Программы личностной гармонизации способствуют самоактуализации руководителей компании. Лидеры должны знать себя, понимать свои ключевые мотиваторы. Они должны определить свои сильные и слабые стороны, свои потребности и желания. Лидеры должны уметь разрешать конфликты и вести за собой других, уметь говорить и уметь слушать, конструктивно воспринимать критику и т.п.
После посещения семинаров по гармонизации личности люди, как правило, довольно сильно меняются. Они смотрят на себя и окружающих более позитивно, начинают лучше разбираться в себе, более открыто и эффективно общаться с коллегами и другими людьми.
Гармонизация личности прокладывает мост к командному стилю работы. Программы группового единения проводятся по аналогичному формату поведенческих семинаров для топ-менеджеров (этап 8). Методика предусматривает получение обратной связи от коллег и подчиненных, а также других менеджеров, исповедующих те же ценности и придерживающихся тех же моделей поведения. Задача консультантов на этом этапе показать, как ценности того или иного работника пересекаются с ценностями других, насколько хорошо менеджеры понимают организационные ценности. Двухчасовой индивидуальный тренинг завершается разработкой собственного плана развития работника.
Затем члены команды обсуждают свои индивидуальные программы на семинаре по групповому единению. Главная цель такого семинара – создание атмосферы доверия и взаимопонимания между членами команды. По окончании семинара участники начинают говорить на одном языке, что увеличивает шансы построения ими эффективной команды с общими ценностями, видением и миссией.
Семинар по групповому единению помогает его участникам понять, как он(она) видят миссию команды, и как видит ее сидящий рядом. После семинара каждый работник выходит с четким пониманием того, как соотносится его индивидуальная миссия с миссией организации. Без этого понимания нельзя достичь взаимопонимания внутри группы, нельзя рассчитывать на эффективность команды и энтузиазм работников, входящих в нее.
Семинар по групповому единению обычно начинается с представления результатов ценностной оценки, а именно, с анализа текущих и желаемых организационных ценностей. Задача консультанта – показать сильные стороны коллектива и определить разрывы в текущем и желаемом состоянии организации. Работники должны понять, что именно от них зависит, сможет ли измениться организация. Содержание семинара по групповому единению разрабатывается индивидуально для каждого подразделения компании в зависимости от результатов ценностной оценки.
Программы группового единения должны стартовать сверху, с топ-менеджмента, и постепенно развертываться на все функциональные структуры и подразделения компании, заканчивая линейным уровнем управления.
14. Программа восприятия ценностей для развития лидерства. Реализуя программы личностной гармонизации и группового единения, во всех функциональных и структурных подразделения компании периодически запускаются так называемые "программы восприятия ценностей".
На этом этапе в процесс культурной трансформации вовлекаются преимущественно те люди, которые напрямую в проект не вовлечены. Программа обычно реализуется в двух форматах: 1-2 дневные семинары для менеджеров и 4-8 часовые программы для работников (это может быть расширенная встреча с менеджерами "без отрыва от производства", или специально подготовленный однодневный семинар). В любом случае, программа ценностного восприятия начинается с выступления руководителя (не ниже второго уровня), который объясняет необходимость изменений в компании, фокусирует внимание на видении, миссии, организационных ценностях и моделях поведения, раскрывает причины структурных преобразований, формулирует цели и задачи, а также ключевые индикаторы управления ценностями.
Основная задача этого этапа – закрепить понимание видения, миссии и организационных ценностей среди различных групп менеджеров и работников компании.
Кроме информационного наполнения, программа восприятия ценностей должна предоставить возможность персоналу изучить собственные ценности, осознать собственный процесс принятия решений при помощи дискуссий на семинарах, решению этических задач, практических тренингов.
15. Актуализация видения и ценностей компании. Заключительная фаза проекта, когда заканчивается цикл культурной трансформации и происходит переход на новый уровень организационного сознания. На этом этапе необходимо определить, насколько слова руководителей подкрепляются делом. Простой и эффективный инструмент оценки приведен на рис. 3.
Следующий виток изменений в организационной культуре начинается с повторной ценностной оценки с применением инструментов культурной трансформации Баррета. Действительно, непрерывное совершенствование – краеугольный камень любого современного подхода к устойчивому развитию организации.