Организация набора персонала.

02.04.2020

Группа Д-16-17

Дисциплина «Основы менеджмента, управление персоналом»

 

Тема занятия: Организация набора персонала. Оценка персонала.

Задание: Законспектировать материал лекции

Организация набора персонала.

 

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Легко себе представить, что произойдет, если в ней будут работать лентяи, неучи, грубияны и другие подобные им личности. Поэтому сегодня в крупных фирмах за кадровую работу отвечает первый заместитель руководителя. Главная ее задача — удовлетворение потребности организации в персонале в заданном количестве и необходимого качества.

Такая потребность возникает в связи с его естественной убылью, текучестью, предполагаемым расширением масштабов деятельности, техническим перевооружением и пр.

Удовлетворение этой потребности происходит в процессе набора кадров. Последний производится в соответствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат, во-первых, данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего времени, его потерях, а во-вторых, планы производства, сбыта, инвестиций, научных исследований. Исходя из этой информации, создаются прогнозы необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Они и служат исходным моментом планирования мероприятий по привлечению кадров, рационализации их структуры.

Сам процесс набора кадров осуществляется в несколько этапов. Сначала происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с помощью объявлений в средствах массовой информации. Такие объявления содержат сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении и пр.

Наём со стороны и внутренний наём имеют как свои достоинства, так и недостатки, и акцент на том или другом делается исходя из особенностей ситуации.

Так, преимуществами найма со стороны считаются: более широкие возможности выбора кандидатов; привлечение лиц с новыми идеями и взглядами, общее сокращение вакансий. В то же время этот процесс связан с высокими затратами, опасностью ухудшения морально-психологического климата, возникновения конфликтов между новичками и старожилами; высокой степенью риска из-за неизвестности человека; необходимостью его длительной адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах, возможности предоставления людям перспектив служебного роста; сохранении основного состава и при этом быстром заполнении вакансий, хорошем знании претендентами организации и известности их самих, легкости адаптации; снижении текучести кадров.

В то же время, внутренний найм страдает такими недостатками, как ограниченный выбор специалистов, опасность соперничества, взаимных обид среди персонала; сохранение общего дефицита кадров; потребность в дополнительных затратах на переподготовку работников.

Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические данные, тип личности, потенциал ее развития, соответствие кандидата реальной потребности организации.

При отборе кадров ориентируются на. сильные стороны человека, и ищут не идеальных людей, которых, в природе не существует, а наиболее соответствующих требованиям, которые предъявляются содержанием работы.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и ознакомительного собеседования. Такие мероприятия обычно позволяют отсеять сразу же до 80 — 90% претендентов. С оставшимися ведется целенаправленная работа, с тем чтобы: выбрать лучших.

Ее методами являются, прежде всего, целевые собеседования, которые дают возможность оценить интеллект человека, его профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, открытость новому, наблюдательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало информации о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако он ориентирован исключительно на прошлое.

Надежным способом проверки претендентов считается тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, аналитические способности, исполнительность, аккуратность, усидчивость, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, способность общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются: в оценке состояния кандидата в данный момент с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть изучение характеристик или рекомендательных писем с последнего места работы. Но в целом их достоверность и надежность весьма невысокая (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные).

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Оценка персонала

 

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на дан­ное место.

Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отвечают люди, ответственные за неправильное ис­пользование оборудования. Однако, когда сделан непра­вильный выбор сотрудника, и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и воз­можностям.

Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работ­ника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого использу­ется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполне­ния каждым претендентом будущих функциональных обя­занностей. Наибольшую сложность здесь представляет про­цедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оцен­ки труда претендента.

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

1) количество труда — определяется объем, результа­тивность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда — устанавливается доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим ми­ровым образцам и т.п.;

 

Таблица 2.

Оценка труда претендента

 

Показатель (критерий) оценки	Степень развитости критерия
А	В	С	D	Е
1. Количество труда (производитель­ность) 2. Качество труда 3. Отношение к работе 4. Тщательность в работе 5. Готовность к сотрудничеству

Примечание. А — отдача недостаточна; В — отдача в общем соответ­ствует требованиям, но не более; С — отдача соответствует требованиям в полном объеме (средний уровень); D — отдача превосходит требования в высокой степени; Е — отдача превосходит требования в значительной степени.

3) отношение к работе — инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, осо­бенно новым, и т.п.;

4) тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использо­вания сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реак­ция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1)административной — повышение по службе, пониже­ние, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия админи­стративных решений;

2)информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;

3) мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Опре­делив сильных работников, их можно объективно вознаг­радить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.