Ориентация персонала: обучение и развитие.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛ. РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАР. КОМПАНИЯХ

Конкурентоспособность и выживаемость компании во много м зависит от состава чел. ресурсов.

Чел. ресурсы = количество людей(людские ресурсы) + чел. потенциал (компетентность, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию).

УЧР (управление чел. ресурсами) – совокупность действий направленных на привлечение, развитие и поддержания эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей компании.

Факторы, влияющие на УЧР в международной компании:

· культурные

· экономические

· стиль и практика управления

· проблемы перемещения раб. силы

· факторы отношений в промышленности

· факторы контроля

· национальная ориентация

Система УЧР включает:

ü подбор персонала (рекрутирование и отбор)

ü ориентация персонала (обучение и развитие)

ü стимулирование персонала

ü в кач-ве дополнительных элементов выступают: корпоративная культура, коммуникационная политика и формирование междунар. коллектива

Подбор персонала

4 осн. подхода к подбору персонала в междунар. компаниях:

1. этноцентризм (в кампаниях с высок. централизацией управления, управленч. персонал на все ключевые позиции подбирается из страны базирования материнской компании ТНК). Данный подход основан на предположении, что мнение головного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий, и что экспатриированные представители материнской компании более эфф-но представляют взгляды головного офиса во всех внешнеэкономических операциях. Экспатриант – это командированные работники, кот. покидают свою страну для длительной работы заграницей. Преимущество: не возникает трудностей с коммуникациями между базовой компанией и филиалами; данный подход оправдан в случае использования новых технологий. Недостаток: недостаточное знание законов принимающей страны, ее культуры, экон. ситуации, социальной структуры, полит. процессов; переезд и проживание экспатрианта дорого обходится компании; многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников. (=Япония)

2. полицентризм. При данном подходе на руководящие посты назначаются представители принимающей стороны (=Intel, IBM). Основан на доверии местным руководителям. Преимущество: местные специалисты лучше знают особенности ведения бизнеса в своей стране; компания избегает командировочных затрат; Недостаток: сложность взаимодействия между головной компании и принимающей.

3. регионоцентризм. рынки должны управляться регионально и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь различаются в некоторых системах продвижения товара.

4. геоцентризм. Приданном подходе назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. (=Чаше в европейских компаниях). Т.е. нанимают ЛУЧШИХ.

Выделяют 7 критериев отбора менеджеров при заграничных назначениях:

1. Мотивы и стремления. Т.е. кандидат должен проявлять интерес к стране пребывания, не уделяя большого внимания з/п.

2. Социальные навыки. Умение понимать людей, знать нормы общения на проф. и соц. уровне.

3. Дипломатические навыки. Способность взаимодействовать с обществ. организациями и представлять свою страну.

4. Зрелость и стабильность.

5. Семейные факторы. Сможет ли переехать и адаптироваться семья.

6. Технические и управленческие навыки.

7. Прочие факторы: пол, возраст, способность к языкам, здоровье, устойчивость к перегрузкам, опят работы за рубежом, восприятие чужой культуры и т.д.

При подборе кандидатов на высшие должности часто обращаются к услугам так называемых хэдхантеров – «охотниками за головами». Хэдхантеры – это рекрутские фирмы, ищущие квалифицированных менеджеров и других профессионалов для возможных вакансий в других организациях.

Борьба с хэдхантерами:

· изоляция сотрудников;

· давление на персонал;

· финансовый долг сотрудников;

· встречное предложение «беглецу»;

· обращение к услугам хэдхантера;

· давление на хэдхантера.

Ориентация персонала: обучение и развитие.

Обучение – подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей, например, помощь в изучении иностр. языка.

Развитие – общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность.

Формы обучения:

· овладение функциями непосредственно на раб. месте в процессе работы и с помощью коллег;

· ротация;

· овладение профессией под руководством наставника;

· кружки по изучению конкретной тематики;

· ролевые игры, метод кейсов и др. формы эмпирического обучения;

· самообразование.

Существует несколько стратегий, кот. использует компания при обучении своего персонала:

o можно равняться на конкурентов, т.е. учить тем же знаниям, умениям, навыками и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры;

o можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развития отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании;

o можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентироваться на собственные задачи.

планы	прожектеры	«гуманитстические сотрудники»
безынициативные исполнители	сторонники сиюминутного эффекта
	действия