системы управления персоналом





Управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом и только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегической цели организации. Систему управления персоналом образует кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений.

Вся совокупностей целей организации разделяется на 4 блока: экономическая, научно-техническая, производственно-коммерческая; социальная.

Главная цель системы управления персоналом - обеспечение качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей работника их профессионального и социального развития.

Целью подсистем управления персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Среди многообразия специфических функций управления персоналом можно выделить следующие:

· прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;

· анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;

· подбор и профотбор работников;

· наем и расстановка сотрудников;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация но­вых работников;

· анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;

· оценка результативности труда и проведение аттестации работников;

· формирование кадрового резерва и работа с ним;

· корпоративное развитие человеческих ресурсов;

· регулирование трудовых отношений;

· диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;

· планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников;

· разработка и реализация социальных программ;

· содействие улучшению психологического климата в коллекти­ве и управление организационной культурой;

· организация оплаты и стимулирования труда, реализация по­литики участия работников в прибыли, собственности и капитале;

· контроль эффективности управления персоналом;

· информационно-документационное обеспечение управления персоналом;

· управление сокращением и увольнением.

Существование и функционирование системы управления персоналом как составляющей общей системы управления организацией обусловлено рядом основополагающих принципов:

1. Принцип комплексности, т.е. необходимость учета всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом;

2. Принцип научности - необходимость базирования на рекомендациях науки в области управления, экономики, социологии, психологии, права и др. с учетом законов развития общественного производства в рыночных условиях.

3. Принцип прогрессивности - формирование системы управления персоналом в соответствии с передовым зарубежным и отечественным опытом.

4. Принцип перспективности - проектирование системы управления персоналом «из видения будущего» с учетом перспектив стратегического развития организации.

5. Принцип интеграции целей и задач - оценка эффективности системы управления персоналом следует оценивать с точки зрения ее взаимо­действия с другими подсистемами и вклада в общую эффективность организации, в достижение корпоративных целей и ценностей.

6. Принцип адаптивности - отражение специфики деятельности конкретной организации, ее стратегии развития, особенностей организационной культуры, то есть умение приспосабливаться к изменяющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во внешней среде организации.

7. Принцип саморазвития - стремление системы управления персоналом должна стремиться к совершенствованию, обновлению, инновациям для качественного развития и усиления конкурентных пре­имуществ организации.

8. Принцип целостности. Система управления персоналом - это не как сумма составляющих ее элементов, а ограниченная система, обладающая собственными свойствами и согласованно взаимодействую­щая с другими подсистемами и обеспечивающая целостность всей организации.

9. Принцип соответствия - соразмерность элементов системы управления персоналом по трудоемкости, объему деятельности, норме
подчиненности. Данный принцип определяет рациональность взаимодействия между звеньями, подразделениями, ритмичность работы, дисциплину деятельности.

10. Принцип эффективности системы управления персоналом предполагает учет соотношения инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации.

В состав функциональных подсистем системы управления организации входят следующие подсистемы:

· Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

· Найма, отбора и учета кадров;

· Условий труда и трудовых отношений;

· Анализа и развития и стимулирования труда работников;

· Развития кадров:

· Социального развития;

· Разработки структур управления;

· Юридических услуг;

· Информационного обеспечения и др.;

Функциональные звенья системы управления персоналом формализуются в виде структуры, проектирование которой во многом зависит от размера организации, ее структуры, финансовых возможностей, организационного статуса службы управления персоналом (полномочия и ответственность, уровень профессионализма, управленческих кадров).

В малых организациях управление персоналом, как правило, функцией общего руководства. В средних организациях функции управления персоналом либо выполняют линейные руководители, либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом из вариантов проектирования организационной структуры управления персоналом, вне зависимости от размеров организации, состав кадровых функций остается постоянным, меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями и общим руководством.

На рис. 4, 5 представлены возможные схемы организационной структуры службы управления персоналом.

 


 

Директор по персоналу
     
     
       
  Отдел Отдел оплаты  
Отдел кадров обучения и стимулирования Отдел
  и развития работников коммуникаций
       
Планирование Планирование Штатное расписание Внутренняя связь
Отбор и наем и организация Структура зарплаты Информационно - справочное
Увольнение Адаптация Льготы и компенсации обеспечение
Личные дела Внутренняя подготовка Медицинское страхование Международная связь
Базы данных Аттестация Пенсионное обеспечение Переводы
Учет рабочего времени Развитие Условия командирования Клубы
Резерв кадров Планирование Возврат личных затрат Праздники
Воинский учет карьеры Ссуды Спорт
Дисциплина Психологическая Условия оплаты труда Отдых
Рабочие правила и социальная и премирования Библиотека
Учебные заведения поддержка Рабочие правила Ветераны
Служба занятости   Техника безопасности  
Миграционная служба      

Рисунок 4- Организационная структура службы управления персоналом

      Директор по персоналу      
           
             
Группа планирования человеческих ресурсов   Группа приема и увольнения   Группа зарплаты и компенсации  
             
Группа управления дисциплиной   Группа ориентации и адаптации   Группа повышения квалификации  
             
Группа социальных вопросов   Группа оценки аттестации   Группа развития и карьеры  

 

Рисунок 5 - Схема управления персоналом организации


Тесты для самопроверки

1. Какое объяснение понятия "деятельность по управлению персоналом" правильно?

а. Это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на изменение поведения персонала в соответствии с целями руководителей организации.

б. Это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

с. Это целенаправленное воздействие на персонал организации, направленное на приведение в соответствие персонала и потребностей организации.

д. Это целенаправленное воздействие на руководство организации по разработке кадровой политики и плана кадровых мероприятий.

2. Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом в становлении кадрового менеджмента?

а. Позволила перейти от административного подхода в работе с персоналом к управленческому.

б. Позволила расширить сферу ответственности кадрового менеджмента и выделить особый тип управленца.

с. Позволила более эффективно использовать кадровый потенциал организации.

д. Позволила создать особые кадровые подразделения в организации.

3. Что такое концепция управления персоналом?

а. Это подход руководства к системе материального стимулирования персонала.

б. Это система правил, принятая в организации для регулирования взаимоотношений персонала и организации,

с. Это обобщенное представление о системе воздействий (необязательно декларируемой) организации на свой персонал.

д. Это - обобщенное представление (необязательно декларируемое) о месте человека в организации.

 

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите принципы построения системы управления персоналом в организации?

2. Каковы цели системы управления персоналом?

3. Раскройте содержание функций управления персоналом?

4. Объясните, от чего зависит проектирование организационной структуры службы управления персоналом?

5. Раскройте сущность механизма управления персоналом?


3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

 

Что необходимо учитывать при определении потребности организации в персонале?

1) Задачи организации и программы ее функционирования и развития стратегию развития;

2) Возможность использовать вместо людей роботов;

3) Структуру и качество организации;

4) Возможности замещения одних работников на других и др.

При планировании численности персонала необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу;

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва кадров каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

· примерный процент выбытия кадров отдельных работников;

· число высвободившихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Для расчета численности персоналаможно использовать некоторые статистические методы: стохастические и методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Общая потребность в персонале:

 

Р баз = U п / N в , (1)

где Р баз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;

Р доп – дополнительная потребность в персонале.

U п – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);

N в – норма выработки на одного работника.

Р доп = Р общ/пл · К в (2),

где Р общ/пл – общая потребность в плановый период;

К в – коэффициент выбытия.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

• расчет числовых характеристик;

• регрессионный анализ;

• корреляционный анализ.

 

Методы экспертных оценок, т.е. расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

 

Основной метод расчета потребности в персонале.

Данный метод основан на использовании данных о времени трудового процесса, которые дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков (их количество опреде­ляется непосредственно трудоемкостью процесса).

Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

       
 
Численность = ____Тн ___ , рабочих Тпол. · К
   
(3)
 

 

 


где Тн — время, необходимое для выполнения производственной программы;

Тпол — полезный фонд времени одного рабочего

К — коэффициент перерасчета явочной численности в списочную

Тн = åNiТi + ( ТНнпi:Кв),
В свою очередь,

 

 

где Ni — количество изделий i-той номенклатурной позиции;

Тi — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделий i-той номенклатурной позиции;

ТНнпi — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий /-и позиции;

Кв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).

 

Разновидностью рассматриваемого метода может быть подход, основанный на определении численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:

 
 
Ч = МiТi / Т • Кнрв,


(5)

где Ч — численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

Мi — среднее количество определенных де: (расчетов, обработки заказов, переговоров и рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени ( например, за год);

Тi — время, необходимое для выполнения единицы М в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени.

       
   
(6)
 
Кнрв = КдрКоКп,
 


 

 

где Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на| дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса. Как правило, 1,2 < Кдр < 1,4;

Ко — коэффициент, учитывавший затраты на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

 

Метод расчета по нормам обслуживания

В зарубежной литературе принято название «агрегат метод», который показывает зависимость рассчитываемой численности персонала от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле (7):

 
 
Ч = Число агрегатов· Коэффициент загрузки Норма обслуживания · Коэф. пересчета явочной численности в списочную

 

 


В свою очередь нормы обслуживания определяются по формуле:

 
 
Норма обслуживания =N = Тпол / (Т1ед • N р1) + Тд Тд,

 


где N — количество видов работ по обслуживанию объекта;

Т1ед — время, необходимое для выполнения единицы объема 1-го вида работ;

N р1 — число единицы объема 1-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единица производственной площади);

Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену);

Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций.

 

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

 

Вопросы для самопроверки

1. Как вы понимаете термин «потребность в персонале»?

учитывать при определении потребности организации в персонале?

2. Какие задачи решаются при процедуре планирования потребности в персонале?

3. Перечислите факторы, которые необходимо учитывать при определении потребности организации в персонале?

4. Как осуществляется планирование потребностей в персонале организации?

5. Какие информационные ресурсы требуются для расчета потребности в персонале?

 


4. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Найм (набор) персоналаэто процесс, с помощью которого администрация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Данная процедура подразумевает ряд управленческих действий по привлечению кандидатов, наиболее подготовленных для выполнения своих функциональных обязанностей, обладающих профессиональными и личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных перед предприятием. Исторически сложились два метода отбора и найма персонала: британский и китайский.

Современный подход состоит в организации рационального процесса, который требует тщательного анализа работы.Нельзя приступать к процедуре найма и отбора персонала без 2документов, полученных после анализа работы: описания (спецификации) рабочего места и должностной инструкции работника.

Алгоритмпоиска и отбора новых работников предполагает решение по меньшей мере следующих шестизадач:

1) определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие, как пол, возраст, социальный статус;

3) определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;

4) разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;

5) поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов; обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации;

6) Каждая организация при отборе использует свой набор критериев: возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и др.

Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов не будут. На рисунке 6 представлена последовательность этапов найма персонала.

Источники найма персонала - пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников организации в процессе найма на работу. Они подразделяются на внутренние (рис.7) и внешние источники.

К внешним источникам относятся :

1. Агенства по трудоустройству

2. Центры занятости населения

3. Средства массовой информации

4. Вузы, техникумы, лицеи, школы, центры подготовки кадров

5. Интернет

 

 


План потребностей в персонале.                    
                             
  Постоянный мониторинг рынка рабочей силы.                  
                               
    Заявка линейного менеджера в отдел кадров                
                               
      Уточнение требований к кандидате              
                               
      Поиск внутри компании            
                               
        Поиск вне компании        
                               
          Отбор    
                  Оценка эффективности
                                 

Рисунок 6 – Последовательность этапов найма персонала в организации


 

 


Рисунок 7- Внутренние источники найма работников

 

В таблице 1 проведено сравнение преимуществ и недостатков внутренних и внешних источников найма персонала организации.

Таблица 1 Сравнение внутренних и внешних источников  
ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
ВНУТРЕННИЕ
· формирование идеологии «продвижения» · вероятность «вырождения»
· возможности оценки · необходимость комплексной программы развития персонала
· низкие издержки по поиску · нежелательные связи внутри организации
· мотивация работников · проблемы с другими работниками
· набор только на низкие должности  
ВНЕШНИЕ
«свежая кровь» · высокая вероятность несовместимости
снижение издержек на обучение · моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов
· отсутствие нежелательных связей в организации · длительный период адаптации
· привнесение предыдущего опыта · высокая вероятность несовместимости

 

Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплекс используемых методов отбораможет включать:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации, — резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в т. ч. и тесты профсобностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• собеседование (интервью);

• кейс-стади;

• деловые игры;

• разработка проектов.

 

После проведения процедуры отбора подсчитывается коэффициент отбора:

Менеджерами по управлению персоналом рассчитывается коэффициент отбора:

Коэффициент отбора = Число отобранных желающих (11)

Число претендентов

 

Не следует предлагать вакансию, даже неформально, пока не получены отзывы с прежней работы. Большинство фирм добиваются отзывов с предыдущей работы, но результаты часто не адекватны усилиям. Не следует вступать в контакт с работодателем, у которого кандидат работает в настоящее время.

При найме персонала следует учитывать проблему равных возможностей во избежание конфликтов, связанных с вопросами дискриминации. Дискриминация бывает прямой (не брать на работу молодых замужних женщин) и косвенной (требования к росту, весу, возрастные ограничения). Дискриминация допустима в двух случаях, сфера действия которых очень ограничена неотъемлемая часть профессии ( они действуют лишь в модельном бизнесе, актерской профессии и пр.) и во-вторых, когда применение такого рода дискриминации работодателем объективно оправдано.

На рис. 8 представлен алгоритм отбора на вакантную должность

         
 
 
   
 
   

 

 


Новый подход к подбору персонала заключается в следующем: от нанимаемых работников требуется соответствие характеристикам организации, а не только требованиям предлагаемой работы. Процесс найма на работу, обеспечивающий совместимость работника и организации состоит:

1) оценке общего рабочего окружения (анализ работы, анализ организации);

2) определение требуемого типа личности;

3) проведение проходных испытаний, позволяющих кандидату и организации оценить взаимную совместимость;

3) улучшение совместимости работник и организации на работе.

К преимуществамданного подхода относятся: улучшение морального состояния работников; улучшение поведения работников; укрепление организации. К недостаткам: удорожание процесса найма; недостаточно проверенная и проработанная технология отбора; стрессы работников; трудности реализации данной модели; снижение способности организации к адаптации.

Вопросы для самопроверки

1. Известна ли Вам история становления процедуры найма и отбора персонала?

2. Без каких двух документов не рекомендуется приступать к процедуре найма (отбора) персонала?

3. В чем разница в описании (спецификации) рабочего места и должностной инструкции. Какова их роль в процедуре найма персонала организации?

4. Перечислите внутренние и внешние источники найма персонала? Каковы их преимущества и недостатки?

5. Каковы наиболее эффективные методы отбора персонала?

6. Представьте алгоритм подбора на вакантную должность?

 


5. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: МЕТОДЫ, ЭТАПЫ. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ.

 

Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Обучение персонала организации – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. В 60-х годах ХХ века оформился подход к знаниям как к новой парадигме управления – от концепции «Learning Company»(обучающаяся компания) к концепции«Knowledge Management» (управление знаниями). Большой вклад в развитие данной парадигмы внесли лауреаты Нобелевской премии Т. Шульц и Г. Беккер, разработавшие теорию человеческого капитала.

Обучение персонала:

– самый экономичный способ достижения целей организации;

– наиболее действенный способ повышения ценности человеческих ресурсов;

– самый эффективный путь к решениюсуществующих или прогнозируемых проблем.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

Потребность в обучении определяется требованиями работы (интересами организации) и индивидуальными характеристиками работника. На потребность оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и др. факторы. К основным методам определения потребности в обучении относятся: оценка информации о работниках; аттестация; наблюдение за работой персонала и анализ проблем; сбор и анализ заявок от на обучение персонала от руководителей подразделений; индивидуальные заявки и предложения работников; организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры; изменения в работе и новые требования; опросы работников; изучение опыта других организаций; экспертные оценки; анализ долгосрочных и краткосрочных планов подразделений.

 
 

 


Рисунок 9. Непрерывный процесс обучения на предприятии

 

Важность непрерывного обучения обусловлена:

1.Внедрением новой техники, технологии, производством современных товаров, ростом коммуникативных возможностей создающим условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного обучения, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Этапы организации обучения и повышения квалификации персонала следующие:

 

Для простоты персонал делится на на 4 группы: рабочие, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Для каждой из них разрабатываются свои цели обучения и подбираются формы и методы обучения.

К методам обучения относятся:

лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы, тренинги, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, кейс –стади; баскет-метод (разбор деловых бумаг), обучение на рабочем месте, коучинг(наставничество); стажировки, рабочая ротация. Для выбора тематики предлагается следующая классификация:

1. Адаптационное обучение 2. Профессиональное обучение 3.Обучение навыкам





Читайте также:
Основные понятия туризма: Это специалист в отрасли туризма, который занимается...
Развитие понятия о числе: В программе математики школьного курса теория чисел вводится на примерах...

Рекомендуемые страницы:



Вам нужно быстро и легко написать вашу работу? Тогда вам сюда...

Поиск по сайту

©2015-2021 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-16 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту:

Мы поможем в написании ваших работ! Мы поможем в написании ваших работ! Мы поможем в написании ваших работ!
Обратная связь
0.078 с.