Наименее привлекательным аспектом аттестации персонала выглядит фаза понукания. Постановка целей, наставничество, признание заслуг – все это виды деятельности, которыми приходится заниматься в то самое время, когда вы завалены массой других неотложных задач и которые из‑за этого приходится постоянно откладывать до лучших времен. В результате на кадровую службу и высшее руководство ложится задача принуждать менеджеров и рядовых сотрудников к выполнению этой работы методами постоянного понукания.
Исследования Роберта Чалдини указывают на то, что весь этот процесс может происходить совершенно неправильно. Будучи экспертом по вопросам влияния, Чалдини утверждает, что разговоры о негативном поведении зачастую имеют нежелательный эффект, способствуя его закреплению как социальной нормы. Менеджер, изо дня в день получающий назойливые напоминания о необходимости подать результаты аттестации своих подчиненных, реагирует на это двояко. Он с обидой думает о том, что с аттестацией опоздал из‑за той работы, которой его завалили, а теперь винят за опоздание. Он же не в пинг‑понг в рабочее время играет, а поглощен решением тысяч разных задач, порученных организацией.
Кроме того, по тону писем менеджер отмечает, что он наверняка не единственный опоздавший с аттестацией. И если его опоздание воспринимается как норма (ведь все или, по крайней мере, многие так делают), он не склонен относиться к этому слишком серьезно, поэтому (как и все остальные) отмахивается от напоминания и ждет следующего. Судя по всему, здесь так принято. Интересно отметить, что, если напоминания вдруг перестают приходить, он начинает волноваться, не опоздал ли окончательно, не пропустил ли окончание «льготного периода».
Исследования Чалдини показывают, что, когда вы сосредоточиваете внимание на позитивных нормах поведения, у вас больше шансов изменить нежелательное поведение, чем когда внимание сосредоточено на негативных нормах. Вместо того чтобы упрекать за то, что «31 процент сотрудников до сих пор не сдал отчеты», лучше написать так: «Шестьдесят девять процентов сотрудников сдали отчеты в срок. Спасибо вам!» Те, кто предоставил документацию вовремя, воспримут эту благодарность как признание заслуг, а остальные поймут, что они не как все.
Что могут сделать менеджеры и коммуникаторы обратной связи
Что может сделать один менеджер или лидер команды для улучшения корпоративной культуры?
На самом деле корпоративная культура представляет собой объединение субкультур, которые могут значительно варьироваться от одного менеджера к другому, от одной команды к другой, от одного подразделения к другому. Вы можете оказать серьезное влияние на свою субкультуру и своих сотрудников, а со временем и помочь другим своим коллегам сделать то же. Вот три идеи, которые помогут вам в этом вопросе.
Будьте примером в учебе и просите о наставничестве
Что лучше: проповедовать преимущества учебы или самому служить примером? Пожалуй, выбор очевиден. Во многих отношениях культура подразделения сосредоточена в самом менеджере, он ее олицетворяет: если руководитель сам любит и умеет учиться, то тем сам он создает соответствующий настрой на учебу в коллективе.
Первый шаг к этому, разумеется, самому быть хорошим учеником. И это самая трудная часть для всех нас. По сравнению с ней следующий этап довольно легкий, но о нем часто забывают: когда занимаетесь учебой, будьте на виду. Сделайте так, чтобы все видели, как вы учитесь. Просите людей выявлять ваши слепые пятна вместе с вами. Не ищите виноватых, а обсуждайте степень участия каждого в возникновении и развитии проблем. Спрашивайте, в чем, по их мнению, заключается ваша роль в решении проблемы. Поощряйте в людях высокий уровень ответственности, демонстрируя ответственность со своей стороны. При проведении аттестации помогите сотрудникам понять смысл этой системы и свою роль в ней, выражайте им признательность за активное участие и стремление измениться в лучшую сторону. Будьте открытыми к тем аспектам получения обратной связи, которые даются вам с наибольшим трудом. Обращайтесь за наставничеством и помощью – и не только к вышестоящим, но и к равным себе и даже к подчиненным. Обо всем этом мы уже говорили, но хочется повторить еще раз, поскольку быть образцом для подражания – это самое лучшее, что вы как менеджер можете сделать для совершенствования корпоративной культуры.