Важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления
(предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.
Для существования организационной структуры управления необходимо:
• разделение и кооперация общественного труда;
• обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
• наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Задача менеджеров при построении организации заключается в выборе структуры, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее факторам. Наилучшая структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы (как отдельные работники, так и целые подразделения организации), связи, уровни и полномочия. Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
|
|
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения.
Линейные отношения – это отношения подчинения между руководителем и рядовыми сотрудниками.
Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации с другими сотрудниками организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).
|
|
Исторически первой была патриархальная оргструктура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастерской.
Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской, как целого, но не организовывал работу отдельных исполнителей, так как каждый из мастеров был независим в своей работе от других (см. рис. 17). Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.
Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. Позднее к возрастающей сложности координации деятельности сотрудников организации прибавились проблемы, вызванные неопределенностью внешней среды. Стабильность или нестабильность внешней среды предприятия определяет рутинность используемых технологий. В зависимости от этих двух переменных на современном этапе используются механистический или органический подходы к построению организационных структур, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и неопределенности окружающей среды.
При механистическом подходе к построению организации организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована, и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста и рутинна. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. Эффективность деятельности при таком подходе к построению структуры обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы.
|
|
Однако такая организация неспособна быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Потому механистический подход эффективен для организаций со стабильной деловой средой и низким уровнем ее неопределенности.
Органический подход. В нестабильной и неопределенной деловой среде, и при нерутинной технологии работ, организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым внешним изменениям. Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. В организации как живом организме происходят процессы саморегуляции, самоорганизации и самоуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и задач. Организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее соответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды. Сравнительная характеристика подходов представлена в таблице 8.
В современной практике управления наиболее распространенным структурами управления являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Первые четыре относятся к механистическим структурам, последняя – к органической.
Линейная структура управления представлена на рисунке 18.
Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ по управлению: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство.
Преимущества линейной оргструктуры: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений и т.д.
Недостатки линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации, перегрузка верхних уровней управления.
Разделение труда в сфере управления рождает следующий вид структуры – функциональный, в котором все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб (см. рис. 19). Руководитель перестает быть универсалом, т.к., появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные от функциональных заместителей указания, в какой очередности их выполнять. Поэтому такая структура может успешно работать только в небольших организациях.
Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления (см. рис. 20). В ней линейные связи дополняются функциональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т.к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Среди недостатков линейно-функциональной структуры: разногласия между линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонтальное согласование, медленное реагирование на изменения внешней среды.
Основное достоинство – устойчивость. Невозможность провести быстрые изменения в линейно-функциональной структуре управления способствовала появлению дивизиональной структуры управления.
При использовании дивизиональной структуры управления происходит разделение организации на полностью автономные в хозяйственном отношении производственные отделения (дивизионы), имеющие специализацию по продукту или по региону (см. рис. 21; 22). На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Несмотря на то, что в отделениях идет дублирование функций, гибкость управления значительно повышается, так как становится возможным использование разной политики для различных продуктов и рынков.
Ключевую роль в организации играют не функциональные заместители, а главы отделений (президенты и вице-президенты). В случае вывода отделения из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т.е., происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, далее концерну, синдикату, ФПГ и т.д.
Достоинства дивизиональной структуры проявляются в следующем:
1.Более эффективная реакция организации на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.
2. Повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды.
3. Разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления.
4. Повышение оперативности в принятии решений дивизиональных менеджеров.
5.Децентрализация принятия оперативных управленческих решений и повышение ответственности за получение прибыли на уровне дивизионов.
Недостатки:
1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.
2. Возможность непонимания специфики деятельности дивизионов в головном офисе и, как следствие, опасность потери управления дивизионами.
3. Опасность возникновения проблем информационного характера между дивизионами и подразделениями фирмы.
4. Опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании.
5. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса, из-за слабых связей с головным предприятием.
Дивизиональные структуры управления широко применяются в компаниях с численностью сотрудников более 1000 человек, но необходимость ее применения может возникать уже при численности 500-700 сотрудников. Они также эффективны в организациях, охватывающих обширные географические регионы или с широкой номенклатурой продукции или предлагаемых услуг.
Следующий тип организационной структуры – матричная – не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной – в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта (см. рис. 23).
Специалисты компании объединяются в группу с целью работы над специальным проектом. Для сокращения времени на согласование в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет введения нового звена – руководителей проектов, которые назначаются из состава конструкторского отдела и получают полномочия по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых, на время работы над проектом. Таким образом, исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – руководитель подразделения (линейный), а другой – руководитель проекта (функциональный).
Достоинством матричной структуры является более эффективное использование кадров организации, а основным недостатком – двойное подчинение, которое делает эту структуру внутренне конфликтной.
Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
· разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;
· необходима частая смена ассортимента или технологии;
· работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;
· решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.
Структура управления не может оставаться неизменной с момента создания организации. Рост организации, изменение технологии работ и уровня квалификации работников вызывают необходимость пересмотра взаимодействия и взаимосвязей между элементами структуры. Реорганизация структуры должна проводиться с учетом принципов, обеспечивающих эффективность ее функционирования:
·принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
· принцип соответствия звеньев управления функциям управления;
· принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;
· принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство – управление производством, функциональное – помощь линейному руководству;
·принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.