O.S. Sharikovа
student at the Department of «National and World Economy»
Samara State Technical University, Samara
E-mail: alesya-sharikova51@yandex.ru
Research supervisor G.H. Ustinova
lecturer at the Department of «National and World Economy»
Samara State Technical University, Samara
In modern conditions the process of the functioning and economic development of the Russian enterprises depends largely on the improvement of their activities in the field of economic security.
Key words: economic security, economic security, auditing, threats to the economic security of entrepreneurship.
УДК 331.104:005.5
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В.М. Шепелев
д.э.н., профессор кафедры «Национальная и мировая экономика»
Самарского государственного технического университета, г. Самара
E-mail: nme_samgtu@mail.ru
Статья посвящается методам формирования организационной культуры, способной обеспечить поддержку со стороны членов коллектива провозглашаемым руководством целям хозяйствования. Сделаны рекомендации по применению различных методов воздействия на персонал на разных стадиях формирования организационной культуры.
Ключевые слова: корпоративная (организационная) культура, социально-экономические ценности руководства организации, управление персоналом, консенсус менеджмента и работников, традиции, мифотворчество, ценности, стереотипы мышления.
Каждый ученый, исследующий проблему формирования и адаптации сотрудников — к новой организационной (корпоративной) культуре сталкивается не только со сложностью структуры и содержания организационной культуры, но и с тем, что ее овладение работниками организации отражает не единодушную поддержку руководства, а определенный трудно измеримый уровень согласия членов коллектива применительно ко всей системе социально-экономических ценностей, провозглашаемых руководством организации по отношению к ее хозяйственной деятельности и к государству, правовым нормам и институтам, партнерам, потребителям, конкурентам и.т.п.
Главной задачей внедрения предпочтительной для руководства организационной культуры является обеспечение устойчивости управления коллективом сотрудников. Для решения этой задачи используются не только методы, разработанные в менеджменте, без которых невозможно функционирование организации как таковой, но и факторы и феномены среды (культура, быт, религия, формы межличностного общения, традиции, психологические типы восприятия и поведения), которые в свою очередь становятся объектами воздействия при выстраивании или изменения организационной культуры.
Попытка формирования консенсуса вокруг организации и ее руководства не может быть осуществлена моментно, поскольку у внутренних участников организации сложилась множественность идеологизированных субкультур, возникших под влиянием разных идеологий образования, а также устойчивых представлений, ценностей и норм, характерных для части работающих в организации.
В этих условиях формирование единой корпоративной культуры вступает в противоречие с естественной гетерогенностью социальной структуры организации, с идеологизированными субгруппами, которые должны контролироваться руководством, осуществляющим управление сотрудниками посредством воздействия не только на социально-экономические, но и на культурные, духовные и другие процессы происходящие в социуме организации. Администрирование или «мобилизация сверху» означает навязывание коллективу нормативных ценностей руководства с целью активизации деятельности сотрудников, что не исключает, а наоборот, предполагает применение дифференцированных методов, используемых для формирования устойчивых связей с внутренними участниками организации.
Несомненна тесная взаимосвязь прямого администрирования, опирающегося на принуждение и наказание, методов формирования и использования организационной культуры, базирующейся на консенсусе представлений участников организации, однако их соотношение остается проблемой для руководства. Постоянное наличие административного принуждения определяет характер принятия работающими требований организационной культуры (добровольное, вынужденное, показное, конформистское, оппозиционное и.т.д.) Конкретный этап в жизненном цикле организации может потребовать преимущественного использования либо администрирования, либо достижения добровольного принятия целей организации через приверженность к сложившейся в ней организационной культуре и принятие присущих ей стереотипов мышления и поведения.
Условия для формирования и распространения в среде сотрудников установок корпоративной культуры предполагают осуществление руководством ряда воздействий на сотрудников, с целью принятия ими образов, характера мышления и, наконец, соответствующего внедряемой организационной культуры поведения. Одновременно осуществляются воздействия на материальную, социальную, психологическую и духовную среду, внедряются специфичные экономические и бытовые условия, идейные и культурные модели, которые приводят к появлению мотивов поведения соответствующих целям руководства, а не оппозиционных или альтернативных к ним.
Реализация этих воздействий может потребовать создания новых и преобразование или ликвидацию прежних организационных структур и методов коммуникации руководства с работающими. Единственная унитарная организационная культура и свойственное ей мифотворчество внедряется и доводится до профсоюзов, ассоциаций работников по интересам и для проведения досуга, групп лиц, объединяющихся для осуществления культурных, развлекательных, спортивных и других мероприятий, равно как и среди членов женских, молодежных и других обществ. Немаловажными являются меры активной адресной экономической и социальной поддержки и обеспечения как отдельных лиц, так и групп работников.
В настоящее время все более широкие масштабы принимает использование руководством фирмы религиозного мировоззрения индивидов для создания соответствующей среды в организации, вплоть до применения установок религиозных традиций во взаимоотношениях с сотрудниками.
В период формирования новой корпоративной культуры организации разрабатывается механизм ее повсеместного распространения в условиях продолжающих оставаться разнообразных секторов информационного пространства организации. Пропагандистская деятельность руководителей должна опираться на усиления доброжелательных к ее деятельности лиц, без активного содействия которых будет нелегко навязать остальным сотрудникам правила, процедуры и нормы внедряемой организационной культуры. В то же время складывающийся альянс руководства и сочувствующих его мероприятиям работников позволяет включить во внедряемую модель целый ряд традиционных для организации ценностей и идей, которые ранее влияли на различные стороны трудовых процессов. При этом руководство предстает не в качестве эксцентричного реформатора, а в качестве продолжателя лучших практик организации производственного, экономического и социального порядка.
Взаимосвязь между идеологическими целями руководства должна быть опосредована различными социальными, экономическими, культурными и этнографическими факторами и потребностями персонала.
В период формирования альянса руководство организации и дружественного ему круга сотрудников на личностном уровне, приводящего к расширению воздействия на персонал идеологических установок, идей и ценностей, сами навязываемые стереотипы мышления и поведения не должны быть прямолинейными, тогда как после достижения значительного уровня однородности персонала более осуществимой становится практика многократного повтора при отсутствии альтернативных идей, поскольку люди привыкли воспринимать идеи и ценности руководства и верить им.
При этом управленческое послание (лозунги) в среду персонала с целью формирования корпоративной культуры должны иметь яркую, броскую форму, что позволяет вызвать желаемый эмоциональный настрой, приводящий к подчинению индивида иерархической корпоративной структуре и его самоидентификации с организацией, включая внешние формы принадлежности. На начальной стадии формирования корпоративной культуры должны быть выработаны единые стандарты понятийного аппарата и бюрократической лексики, агрегируемые в трех семантичных областях.
В первой области сконцентрированы понятия, в максимальной мере отвечающие идейным установкам и ценностям руководства и используемые в процессе адаптации персонала к требованиям внедряемой организационной культуры. К их числу относятся дисциплина, чувство долга, вера в руководителей, инициатива, готовность к действию, трудолюбие и др.
Вторая зона объединяет в себя понятия, отражающие двухмерное изображение действительности, что побуждает человека усваивать положительные с позиции руководства элементы и отторгать отрицательные. Такие понятия предполагают четкое деление на «наше» и «не наше», «хорошее» и «плохое» и.т.п.
Третья область семантических понятий возникает в связи с событиями во внутренней и внешней средах организации, в том числе с оценкой действий партнеров и конкурентов, в результате чего внутри организации создается собственный круг понятий, имеющих хождение только в ней.
Помимо воздействия на сенсорное (осознанное) восприятие персоналом ценностей организационной культуры не менее важным является формирование субсенсорного (неосознанного), посредством создания образов наилучшего пребывания в организации. Социально-культурная среда, сформированная организационной культурой, способствует стандартизации мышления в результате восприятия человеком образов (символов), что воспроизводит в его сознании установки, близкие по содержанию внедряемым через организационную культуру.
Таким образом обывательские представления сотрудников организации складываются из стихийно образовавшихся в сознании людей идеологизированных мифов под воздействием навязываемых руководством идейных представлений и ценностей. Реальное содержание идейный установки различается от ее образа в массовом сознании сотрудников организации и ее отдельных членов, поскольку последний содержит, кроме логического содержания, иррациональную составляющую, основанную на эмоциях, инстинктивных мотивах поведения, а не на разуме. На основе логического обоснования иррациональной составляющей и формируются корпоративные псевдорациональные мифы и легенды.
Мифотворчество внутри корпорации распространяется на оценку самих руководителей, в том числе превозносятся «отцы-основатели» организации, взаимоотношения лиц внутри ее, значимость достижений и конкурентные силы, особенности стиля управления и внутренней социально-культурной среды.
Корпоративная культура опирается не только на новые организационные идеи и ценности руководства; но и используют те духовные основы и традиции, которые, хотя и наиболее глубоко укоренились в сознании персонала, могут быть приспособлены к целям руководства, в том числе воспевание былых достижений организации, особых качеств ее работников, использование фирменной атрибутики и др.
В то же время адаптируются присущие человеку стремления к благополучию и обновлению.
Объединяя субкультуры разных групп работников, организационная культура становится гибридной, что обеспечивает ей большую проникающую способность, а ее идейная основа оказывается доступной для восприятия лицами, принадлежащими к разным социальным группам. При этом в организации появляются как истинные конформисты, усматривающие в курсе руководства единственно правильный путь развития организации, так и лица, вкладывающие в озвученные руководством идеи и ценности собственное содержание. Эти две группы работников не испытывают дискомфорта в связи с установлением новой организационной культуры. Остальная, но не более многочисленная группа работников придерживается конформистской модели поведения, приспосабливаясь к сложившейся организационной культуре; тогда как ее открытые противники покидают организацию.
Кризисные тенденции в экономике наложили негативный отпечаток на процессы модернизации, внедрения новых методов организации производства. Во многих предприятиях руководители осуществляют оптимизацию персонала, ведущую к сокращению численности работников и увеличению интенсивности труда (психофизической нагрузки) оставшихся, вместо усиления материального стимулирования работников и поощрения их интереса к рационализации производства.
Широкое распространение получила такая психотехническая форма, направленная на усиление конкуренции между работниками, как периодические испытания, приводящие к выявлению пригодных работников к осуществлению все более интенсивных трудовых процессов и избавлению от неспособных или не желающих работать в более жестком режиме без соответствующего роста вознаграждения за труд. Выдержавшие испытание работники испытывают положительные чувства, что еще больше привязывает их к целям руководства, минимизируя сопротивление увеличению психофизической нагрузки на работника. Стабильная корпоративная культура в состоянии минимизировать единичные индивидуальные или мелкогрупповые проявления недовольства своим социально-психологическим положением, которые проецируются работниками на руководство организации. В результате эти единичные события не принимают коллективную форму выражения, понижая уровень конфликтности в организации и распространение эмоционального состояния протестного характера, вызванных несогласием с конкретными мерами социально-экономического характера осуществляемыми или предполагающимися к реализации руководством. Изменить к лучшему можно только то, что принимаешь, а то, с чем борются и отвергают преобразовать в более желаемые формы не удается.
В ряде организаций разрешают наиболее активным и креативным работникам критиковать какие либо процессы, что позволяет не только «выпустить пар», но и направить творческий поиск людей в нужном организации направлении без разрушительного конфликта по поводу существенных основ функционирования организации. В рамках корпоративной культуры руководство организации стремится мобилизировать персонал в направлении интеграции («соучастия») в складывающейся в организации системы вертикальных и горизонтальных связей на основе не столько административных, сколько идейных, правовых, психологических, нравственных методов побуждения к конформизму. Результатом формирования адекватной сложившимся условиям внешней и внутренней среды корпоративной культуры становится стабильная работа организации на основе максимального использования ею внутренних источников развития и прежде всего креативный и инициативный деятельности работников.
Список использованной литературы
1. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом — 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»; 2013.
2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании — М.: Инфра-М,2011.
3. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом, 2000, №11.
4. Чижов Н.А. Управление кооперативными кадрами: - М.; Нижний Новгород: Санкт-Петербург, 2005.