Введение
Проект, как объект управления, обладает таким набором особенностей, которые требуют использования специальных приемов и методов для управления им. В течение примерно сорока последних лет управление проектами (УП) сформировалось как особая профессиональная область деятельности и самостоятельная дисциплина, вооружающая руководителей проекта технологиями и инструментальными средствами планирования, контроля и координации осуществления проектов.
Современная техника УП начала формироваться в США во время работы над такими крупномасштабными проектами как «Манхэттан» (атомная бомба), «Поларис» (создание подводных лодок с баллистическими ракетами) и «Аполлон» (космическая программа).
В конце 50-х годов в числе первых методов управления проектами были разработаны методы сетевого планирования и управления:
- Диаграмма Гантта (Gantt chart – разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей) –широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами;
- PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки и обзора проектов)– впервые использовалась в проекте «Полярис» фирмами «Локхид» и «Буз Аллен»;
- CPM (Critical Path Method – метод определения критического пути) – был разработан фирмой «Дюпон» для использования в крупных промышленных невоенных проектах.
В 60-е годы начался поиск новых методов управления и организационных структур проектов, способных быстро приспосабливаться к изменяющим условиям.
В 70-е годы широкое внедрение компьютерных систем обработки информации, растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции способствовало тому, что все большее число компаний стало развивать и использовать методы управления проектами.
|
|
В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, все чаще начинают систематически подходить к подготовке, планированию и контролю осуществления своих проектов с использованием методов и средств управления проектами. Роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации проектов существенно возросла, а должность и профессия руководителя проекта (Project Manager) стала одной из престижных.
Диапазон обязанностей руководителя проекта как системного интегратора отличается широтой. Руководитель проекта должен согласовывать, примерять, удовлетворять противоречивые интересы сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на пересечении которых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес – планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи «под ключ». Руководитель проекта должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными средствами и обладать разными способностями. Разработкой этих методов и средств, развитием системных способностей руководителей проектов занимается иноватика – область знаний, охватывающая вопросы методологии и организации инновационной (нововведенченской) деятельности.
Применение методов и средств управления проектами позволяет не только достичь результатов проекта требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надежность, так как помогает:
|
|
- определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);
- определить необходимые объемы и источники финансирования;
- подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
- подготовить и заключить контракты;
- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
- произвести калькуляцию и анализ затрат;
- планировать и учитывать риски;
- организовать реализацию проекта, в том числе подобрать «команду проекта»;
- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
Выбор соответствующих методов и средств управления проектами, определяется, прежде всего, сложностью, масштабом и типом проекта. Причем, основные сложности, в общем случае, возникают на начальных фазах проекта, когда должны быть приняты основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств.
Сегодня мы живем в эпоху инноваций. Окружающий нас мир постоянно изменяется под воздействием движущих сил. Экономика, широкомасштабные социальные и политические изменения, демографическая ситуация, высокие технологии, появляющиеся на мировом рынке, а также развитие теории организации систем, все это способствует появлению инновационных решений (и наоборот, изменения являются следствием инноваций).
Предприятия должны уметь прогнозировать изменения и реализовывать инновации, таким образом, который позволит им извлекать преимущества из происходящих изменений. Организационная культура фирмы, в конечном итоге, определяет количество и тип проводимых инноваций.
|
|
Инновации необходимы для того, чтобы фирмы имели возможность: оставаться в бизнесе; получать преимущество в конкурентной борьбе; повышать качество продукции и услуг; восхищать потребителей; привлекать и сотрудничать с наилучшими исполнителями.
Инновационная деятельность в производстве и в обслуживании, в обработке и в эксплуатационных процедурах обязательна для успеха любой организации. Какой бы ни была инновация, она определяется будущими потребностями рынка и реализуется через соответствующий инновационный проект.
Итак, для широкого применения на практике методологии управления проектами необходимо наличие:
- доступных и эффективных методов и средств управления проектами, решающих задачи процесса реализации инновационного проекта;
- подготовленных специалистов в области управления проектами;
- мероприятий по созданию среды восприятия инноваций;
- рынка управления проектами.
Программный комплекс Project Expert
Одной из первых и вместе с тем, несомненно удачной отечественной разработкой в области программных комплексов, ориентированных на управление проектами, явился созданный фирмой «ПроИнвест Колсалтинг» пакет Project Expert.
Доступная в настоящее время пятая версия пакета поддерживает всю цепочку реализации проекта и обеспечивает решение большинства задач, возникающих при управлении проектом на этапах от замысла и планирования до реализации.
При помощи Project Expert менеджер проекта может:
- провести обобщенный анализ бизнес – идеи;
- определить потребности в финансировании и подобрать подходящую схему финансирования;
- описать налоговое окружение и его возможное изменение во время реализации проекта;
- создать календарный план проекта;
- описать общие и прямые издержки проекта;
- получить аналитические финансовые таблицы (баланс, отчет о прибылях и убытках, кэш-флоу, отчет об использовании прибыли);
- рассчитать финансовые показатели проекта: эффективности инвестиций (BP – период окупаемости, PI – индекс прибыльности, NPV – чистая, приведенная величина дохода, IRR – внутренняя норма рентабельности), показатели рентабельности (ROI), показатели ликвидности и платежеспособности;
- получить показатели эффективности инвестиций, определить их чувствительность на изменение различных факторов внешней среды;
- сформировать и напечатать финансовый отчет проекта.
Функционально пакет Project Expert состоит из шести блоков (рис. 1), каждый, из которых предназначен для решения соответствующих задач и включает в себя набор функциональных модулей, содержащих диалоговые средства, позволяющие менеджеру проекта посредством описания бизнес – операций в интерактивном режиме сформировать имитационную модель проекта.
 | ||
 | ||
 | ||
 | ||
 | ||
 |
Рис. 1. Функциональная структура пакета Project Expert
Укрупнено процесс использования Project Expert для управления проектом может быть представлен в виде схемы, изображенной на рис. 2.
Опыт использования пакета Project Expert показал, что пакет является весьма эффективным средством поддержки деятельности менеджера по управлению проектами различного назначения, в том числе и инновационными.
Рис. 2. Процесс использования Project Expert