Не секрет, что каждое предприятие нуждается в эффективной системе управления. На сегодняшний день сложилась такая экономическая ситуация, что многие компании вынуждены реформировать уже устоявшиеся методы управления, чтобы повысить эффективность деятельности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В связи с этим все большее значение придают долгосрочным стратегическим целям, а также разработке и внедрению стратегической политики организации.
Стратегия - это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Понятие стратегического управленческого учета неразрывно связано с определением стратегии. Стратегический управленческий учет - форма управленческого учета, ориентированная на принятие долгосрочных решений, при этом основное внимание уделяется внешним факторам, влияющим на фирму.
Для успешного внедрения и функционирования стратегического управленческого учета необходима поддерживающая учетно-аналитическая система, которая позволяла бы обеспечить необходимой информацией в нужное время. Такой системой является бюджетирование.
Бюджетирование – инструмент управленческого учета, предназначенный для выработки и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений. Процесс бюджетирования использует определенные финансовые инструменты – бюджеты и является уникальным для каждого предприятия. Бюджетирование – универсальная управленческая технология, охватывающая все этапы цикла управления, которые образуют замкнутую цепочку.
Рисунок 1. Цикл управления
Грамотная организация системы бюджетирования улучшает качество управленческой работы, позволяет своевременно выявить недостатки в работе компании и устранить их причины.
Если стратегия указывает направление, в котором компании нужно двигаться для достижения поставленных целей, то бюджетирование детализирует и конкретизирует этот путь. Для решения стратегических задач необходимы ресурсы различного рода, их объемы определяются в процессе бюджетирования.
Практика стратегического планирования показывает, что стратегия не поддерживается бюджетированием. Еще недавно характерной для большинства предприятий была следующая практика:
- составление бюджета и контроль его исполнения изолированы от стратегического планирования;
- мотивация менеджеров основана лишь на тактических показателях;
- бюджет является основным средством контроля, поэтому внимание
руководства фокусируется на краткосрочных целях.
Именно разрыв между оперативным и стратегическим управлением является основной причиной плохой реализации стратегических планов.
Цель стратегического бюджетирования - адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.
Главной задачей стратегического бюджетирования является предоставление руководству предприятия и его подразделениям необходимой информации для принятия управленческих решений по следующим вопросам:
- определение необходимого объема материальных и финансовых ресурсов предприятия и способов наиболее эффективного их использования;
- предупреждение негативных и кризисных тенденций в деятельности предприятия;
- контроль и корректировка финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений и др.
При реализации стратегических планов посредством бюджетирования функцией стратегического управленческого учета становится мониторинг процесса достижения предприятием поставленных целей. Показатели бюджетирования являются одновременно отправной точкой и связующим звеном всех элементов стратегического учета.
Наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.
Процесс составления стратегического бюджета начинается с формирования стратегического плана развития - он является основой составления стратегических бюджетов, который предполагает, прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия: поставлены цели, разработана стратегия по их достижению и подготовлен план мероприятий по реализации этой стратегии.
Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (финансовую структуру). После запуска процесса бюджетирования финансовый план будет воплощен в бюджетах, которые будут рассчитываться каждым центром ответственности или структурным подразделением и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании в виде трех основных прогнозных бюджетов - Бюджет движения денежных средств, Бюджет доходов и расходов и Бюджет по балансовому листу.
Рисунок 2. Процесс составления стратегического бюджета
Эти бюджеты проанализируют на предмет соответствия поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь запланированный период.
Чтобы действовать в рамках стратегического бюджета, можно детализировать всю структуру системы бюджетирования и соотнести цели системы бюджетирования с целями предприятия, что также позволит решить проблему разрыва данных целей.
Таблица 1.
Структура системы бюджетирования
| Виды бюджетирования | Объект | Структура | Цель предприятия | Цели бюджетирования |
| Стратегическое бюджетирование 3 года | Предприятие в целом | Бюджет доходов и расходов (БДР) Бюджет движения денежных средств (БДДС) Бюджет по балансовому листу (ББЛ) | Повышение общей стоимости предприятия | Оценка финансовой реализуемости стратегии Контроль выполнения показателей |
| Оперативное бюджетирование 1 год | Предприятие, Центры финансовой ответственности (подразделения) | БДР БДДС Расчетный баланс Бюджет продаж | Увеличение чистого денежного потока в каждом году | Контроль выполнения стратегического бюджета Контроль выполнения показателей |
| Операционные бюджеты Квартал, месяц | Центры финансовой ответственности (подразделения) | Бюджет продаж Операционные бюджеты по ЦФО | Контроль всех показателей, обозначенных в операционных бюджетах | Контроль выполнения годового бюджета Контроль выполнения показателей |
Выполнение годового бюджета будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, а бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему стратегического управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.
Таким образом, бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управленческого учета и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.
Т.С. Федулаева
Студент группы 36Эм142
fedulaeva_t@mail.ru
Л.Ф. Шилова
Научный руководитель,
д-р экон. наук, профессор