Компании должны стратегически распределять свой торговый персонал так, чтобы он обращался к нужным клиентам в нужное время и надлежащим образом. Конечной целью управления сбытом является достижение плановых показателей компании по росту и прибыльности через удовлетворение покупательских потребностей.
Для правильного распределения рабочей нагрузки торгового персонала по клиентам компании проводят анализ типа и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке или его сегменте, на который нацелена компания. Клиентов, в том числе и потенциальных, разбивают на категории в зависимости от их важности (самые важные — АА, затем идут А, B, C, D). Следует помнить, что критерии градации клиентов и их ранг определяется прежде всего задачами компании. Вследствие этого у каждой компании существуют свои собственные, присущие только ей критерии. В таблице приведен пример набора критериев, которые можно использовать для градации клиентов компанией, которая ставит перед собой задачу быстрого роста.
| Таблица. Распределение клиентов на категории компанией, которая ставит перед собой задачу быстрого роста | |||||||
| Размер в настоящее время | |||||||
| Текущий охват | Активность конкурентов | Большой рост | Средний рост | Маленький рост | |||
| Высокий | Низкий | Высокий | Низкий | Высокий | Низкий | ||
| Сильный | Высокая | A | A | A | B | B | C |
| Низкая | A | B | B | C | C | D | |
| Слабый | Высокая | A | B | B | C | C | D |
| Низкая | AA | A | A | B | B | C |
Градация клиентов от AA до D:
| по размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль компании) |
|
| по росту (как быстро растет объем сбыта клиента) |
|
| по охвату (какая доля бизнеса клиента приходится на вашу компанию) |
|
| по активности конкурентов (насколько интенсивно конкуренты работают с вашими потенциальными клиентами) |
Адаптировано, источник:
Питер Р. Диксон. Управление маркетингом.— Москва: ЗАО «Издательство Бином», 1998
Если компания ставит перед собой задачу быстрого роста, самыми важными для нее будут клиенты (оптовые компании, аптеки) категории АА — большие компании, имеющие хороший потенциал роста, возможность увеличения объема продаж (слабый текущий охват) и низкую активность конкурентов по отношению к этим клиентам. Другими важными клиентами (оптовые компании, аптеки) будут клиенты категории А — компании с хорошими показателями и потенциалом роста и средние компании с возможностью роста и увеличением объема продаж, чаще всего, с относительно высоким вкладом в ваш бизнес. Клиенты, относящиеся к категории А, доля которых в вашем бизнесе невелика, являются перспективными клиентами. После этого оценивается число клиентов каждой категории, определение нормы, частота контактов и их длительность для каждой категории, время, необходимое для обслуживания всех клиентов в течение квартала или года. Эти нормы основываются на прошлом опыте компании и текущих задачах отдела сбыта.
Обычно у компании будет относительно незначительное количество клиентов категорий AA, A, B (как правило, в пределах 20% и которые обеспечивают 80% объема продаж вашей компании) и большое количество клиентов категорий C и D (как правило, 80% и которые обеспечивают только 20% объема продаж вашей компании) [2]. Поэтому клиентам категории AA, A, B следует уделять больше времени, внимания и ресурсов в соответствии со значимостью этих клиентов. Кроме того, квалификация торгового персонала для работы с такими клиентами должна быть выше. Однако нельзя игнорировать и клиентов категорий C и D, поскольку при должном внимании и при изменении ситуации на рынке или сегменте рынка они могут стать более важными и перейти в категорию В, А, и даже АА.
Торговые представители компании при работе с клиентами могут использовать следующие способы:
|
| торговый представитель с клиентом-покупателем (лично или по телефону); |
|
| торговый представитель с группой потенциальных клиентов; |
|
| торговый коллектив с группой работников клиента; |
|
| продажа в виде конференции или семинара. |
Способы работы с клиентом формируются на основании анализа процесса принятия решения клиентом, а также его покупательского поведения. Торговый представитель должен установить с клиентом такие отношения, чтобы понять его потребности и сформировать содержание и способы работы. В последнее время процесс продажи в фармацевтическом бизнесе становится все более коллективным, так как требует поддержки различного персонала. Так, менеджеры высшего звена, медицинский или фармацевтический отдел, отдел маркетинга, отдел логистики, отдел финансов, юридический отдел все более вовлекаются в процесс продажи лекарственных препаратов клиенту. Одной из новых концепций сбыта является формирование межфункциональных команд, которые стали оказывать значительное влияние на управление сбытом при работе с наиболее важными клиентами. В состав межфункциональной команды могут входить руководящие сотрудники, персонал медицинского или фармацевтического отделов, отдела маркетинга и сбыта. Таким образом, вся эта команда становится единой командой по сбыту, которая осуществляет продажу и обслуживание представителей крупных клиентов и координирует свою деятельность с соответствующими подразделениями клиента.
В свою очередь клиенты классифицируют поставщиков по двум критериям: степени дифференциации и влиянию на прибыльность [3]. Степень дифференциации зависит от сложности лекарственных препаратов (инновационные оригинальные или препараты-генерики, рецептурные или безрецептурные препараты), поставляемых клиенту, заменяемости этих препаратов в ассортименте. Прибыльность компании зависит от относительной суммы денежных средств, которую клиент тратит на закупку товаров у поставщика. Чем выше эта сумма, тем большую ценность имеет снижение в результате переговоров цены поставки на 1%. Таким образом, выделяют 4 типа отношений с поставщиками (рис.).
Рис. Матрица отношений клиента и поставщика
Адаптировано, источник:
Питер Дойль. Менеджмент, стратегия и тактика.— Санкт-Петербург, 1998
Стратегическое партнерство является идеальной позицией для поставщика. Клиент стремится к интенсивному долгосрочному сотрудничеству. Исчезает необходимость конкуренции с внешними поставщиками. Такие отношения могут сложиться у компаний, представляющих инновационные оригинальные лекарственные препараты, аналогов которых на рынке нет. Часто такие взаимоотношения складываются у поставщиков известных торговых марок лекарственных препаратов из верхней ценовой категории с низкой ценовой эластичностью спроса.
Избранный поставщик — клиент желает установить долгосрочные отношения с поставщиком. При невысоком начальном объеме закупок решающее значение имеют характеристики товаров и связанных с их продажей услуг.
Постоянный поставщик — клиент делает регулярные закупки небольших объемов товара. При этом клиент стремится сократить число поставщиков и упростить процедуру заказа. Так как объемы поставок небольшие, цена не является решающим фактором, определяющим взаимоотношения «клиент—поставщик».
Поставщики крупных партий стандартных товаров — чаще всего это поставщики лекарственных препаратов-генериков, безрецептурных лекарственных препаратов из нижней ценовой категории. Их положение наиболее уязвимо. Даже небольшое снижение цены оказывает ощутимое влияние на прибыль покупателя. Очень часто у представителей отдела закупок клиента имеются мощные стимулы для того, чтобы заставить поставщика снижать цены на товар и привлекать к сотрудничеству альтернативных поставщиков аналогичной продукции.