Высшие руководители имеют созидательные жизненные установки, их интеллектуальные показатели превышают средние, дилемма «работа-дело» разрешена в пользу дела. Их отличает некая фанатичность (преданность делу), чувствительность в «слабым сигналам», подозрительность в сочетании с готовностью к немедленным действиям, критичность, способность хвалить и наказывать, воля и харизма.
За лидером идут, его слушаются, к нему тянутся люди. Потому что они верят – человек ЗНАЕТ ДОРОГУ, по которой он идет. Это и есть истинное лидерство.
В обычном понимании слово “лидер” примерно равно по смыслу “руководитель”. Однако в этих понятиях есть отличия. Например, в крупной компании, где руководителей назначают приказом, такой руководитель может совершенно не быть лидером для той группы людей, которой он управляет. Таким образом, лидерство и руководство не обязательно равны друг другу.
Обычно руководитель – это формальная должность, занимая которую, человек просто осуществляет функции контроля над процессом. Он следит, чтобы подчиненные не допускали ошибок, которые бы сбивали отлаженный процесс. То есть, другими словами, такой руководитель – это менеджер более высокого или менее высокого ранга. Зачастую при наличии руководителя роль лидера в коллективе выполняет кто-то другой, не наделенный формальными полномочиями. Так называемый неформальный лидер.
Лидерство – это психологический феномен. Руководство – это технология. Формально лидером быть невозможно. Лидеров не назначают. Но руководитель может стать лидером. И тогда лидерство и руководство взаимно усиливают друг друга. Такое дополнение для руководителя может быть полезно по следующим причинам.
|
|
· Во-первых, лидер затрачивает меньше сил на руководство, потому что он является примером для своей группы. Он знает о том, что происходит в коллективе, умеет найти общий язык с каждым членом команды. Люди доверяют ему и охотно за ним следуют.
· Во-вторых, находясь в курсе дел (не только дел компании, но и отдельно каждого), лидер может гораздо легче спрогнозировать ситуацию и принять более правильное решение по управлению коллективом.
Классификация моделей лидерства
Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руков-лей обладают определ. набором общих для всех личн. качеств. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответс-тью, активностью, соц. участием и соц.-экон. статусом. Но в разных ситуациях эффектив.руководители обнаруживали разные личн. качества. Учеными был сделан вывод, что “чел-к не становится руков-лем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.
Поведенческий подход.
Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Стили руководства: демократичный, автократичный, либеральный.
Ситуационный подход.
Ситуацион. факторы вкл-т потребности и личн. качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руков-ля инф-цию.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете выделяли руководителей, сосредоточенных на работе и сосредоточенных на человеке.
|
|
Руководитель, сосредоточенный на работе/ на задаче, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производ-сти труда.
Существует четыре модели восприятия лидера окружающими:
1. «Один из нас» - образ жизни лидера как образ жизни любого члена соц. группы;
2. «Лучший из нас» - явл-ся примером и как человек, и как профессионал. Ему стараются подражать;
3. «Воплощение добродетели» - носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;
4. «Оправдание ожиданий» - поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда дб верен своему слову, и не допускать отклон-е от курса поведения, одобренного группой.
Есть три возможных варианта:
1. Харизматическая модель нужна в тех сферах деят-ти, для кот. коммуникативная компетентность, умение располагать людей, влиять, создавать позитив. атмосферу вокруг себя и т.п. наиболее значимы. (продажи, работу с клиентами, рекламу и т.д.)
2. Экспертная модель лучше работает там, где профессионализм не предпол-т высок. уровня эмоц. компетентности, успех опред-ся скорее специфич. навыками и знаниями, а не умением взаимод-ть с др. людьми. (финансы, бухгал-я, инф. техн.).
3. Оптимальный вариант - сочетание двух моделей лидерства, умение чередовать их в зависимости от обстоятельств, типа задачи и типа сотрудника.
|
|
Теории руководства
Бихевиористские теории управления:
Вальтер Дилл Скотт (1869—1955) выступал зато, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п.
Мари Паркер Фоллет (1868— 1933) считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Абрахам Маслоу (1908—1970) разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей»:
1. Физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.)
2. Потребность в безопасности (стабильность, порядок, зависимость, защита, свобода от страха, тревоги и хаоса)
3. Потребность в любви и принадлежности (семья, дружба, свой круг, референтная группа)
4. Потребность в уважении и признании (уважаю себя я, уважают меня другие, я известен и нужен. 1: я достигаю, 2: престиж и репутация, статус, слава)
5. Потребность в самоактуализации (развитие способностей. Человек должен заниматься тем, к чему у него есть склонности и способности)
Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X » и теории «Y », разработанной Д.МакГрегором (1906—1964). В соответствии с его теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.
Для организаций типа «X » характерны следующие предпосылки:
• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
Теория «Y» имеет следующие предпосылки:
• выражение физических и эмоциональных усилий на работе для
человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.
Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
• ответственность и обязательства по отношению к целям органи
зации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.
Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с
удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуали
зации;
• обычный человек, воспитанный определенным образом, не
только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.
МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личные цели.
Ситуационная модель руководства Фидлера.
Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя.
Подход Митчела и Хауса “путь - цель”.
Модель лидерства “путь - цель” была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.
Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Хаус в своей модели рассматривает 4 стиля руководства: стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека), инструментальный стиль (стилю, ориентированному на работу), стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
П. Херси и К. Бланшар разработали теорию жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
· Давать указания. - стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.
· “Продавать”. - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.
· Участвовать. - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.
· Делегировать. - характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.
G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.