Правила кризисных коммуникаций
Почепцов
КРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
Кризисная ситуация - уже разрушенная система.
Надо понять:
А. Событие произошло, его уже не изменить:
Б. Немедленно следует заняться "лечением" информационного представления события;
В. Информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.
В любом случае следует признать, что кризисы имеют куда более широкое распространение, чем это представляется на первый взгляд. Кризисы столь же постоянны, как и само человечество. Поэтому следует относиться к ним не как к чему-то экстраординарному, а как вполне управляемому событию.
Недостатки при получении нужного результата:
1. Потеря времени на "притирку" команды.
2. Потеря времени из-за неотработанности схем принятия решений.
3. Отсутствие заранее подготовленных баз данных для разных вариантов кризисных ситуаций.
4. Непонимание работы команды со стороны имеющихся внутри организации подразделений, возникновение конкуренции между ними и данной новой командой.
5. Отсутствие специализации - все отвечают за все сразу.
6. Слабая связь с первым лицом.
7. Борьба за лучшее "место под солнцем" внутри самой команды.
Все подобные факторы не способствуют выработке правильного решения, препятствуют В кризисной ситуации масс-медиа могут выступить либо в роли друга, либо в роли врага..
Американские специалисты по ПР предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации:
фраза "без комментариев" только усилит враждебность;
всегда старайтесь помочь;
знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;
знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.
Главным правило, сформулированное еще в начале века "отцом ПР" американцем Айвом Ли является честность и открытость организации в кризисной ситуации.
Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой паблик рилейшнз.
Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризисного плана:
1. Анализ возможного набора проблем....
2. Подготовка плана.
3. Отбор команды.
4. Обеспечение средствами связи.,..
5. Тренировка.
6. Деловые игры.
В свою очередь Питер Грин называет четыре части, необходимые каждой эффективной кризисной ПР программе:
в идентификация областей риска;
предотвращение возникновения кризисов (с помощью изменений, основанных на предварительной идентификации областей риска);
подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);
собственно менеджмент кризиса.
Американские специалисты по ПР предлагают следующие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:
- назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;
- создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;
- предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие новости;
- будьте доступны, предоставляйте телефон для звонков в нерабочее время, номер своего мобильного телефона;
- фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;
- будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.
Но глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой.
Специалисты по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса:
1. Окончательная ответственность должна лежать четко и недвусмысленно на одном человеке.
2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим образом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несущественных параметров.
3. Альтернативы успеху быть не должно - решения должны быть правильными и они должны работать.
4. Не может быть никаких ограничений: нельзя отменять решений из-за принятых
5. Аналогично в других областях: решения нельзя блокировать из-за личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.
6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость крайних сроков и переводить их в эффективные действия.
7. В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.
8. Прогресс можно измерить, он поддается мониторингу, позитивные результаты следует широко распространять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.
Западный опыт просуммирован Сэмом Блэком в таких общих принципах:
1. Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.
2. Только известные факты можно обнародовать, следует избегать догадок о причинах и жертвах.
3. Как только достаточный объем неприятных новостей собран, следует немедленно созвать пресс-конференцию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна получить ответ.
4. На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.
5. Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум возможного участия. Именно на этом уровне часто формируется отношение к компании в общественном мнении.
Типология конфликтов.
По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные.
К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным - те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении (от 70 до 80%, наиболее нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, “связан по рукам и ногам”). В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые (как следует из названия) - субъективными.
Еще одним важным различием между конфликтами является их деление на деструктивные и конструктивные. Конфликт является деструктивным, если его участники не удовлетворены его исходом и чувствуют себя обделенными. Конфликт является конструктивным, если участники довольны его исходом и полагают, что в результате его разрешения они получили выгоду.