ревизия прибыль управленческий решение
После проведения ревизии основных участков учета можно сделать обобщающий вывод об управлении организации. Этот вывод, весьма вероятно, будет поверхностным и приблизительным, но, тем не менее, обобщение результатов ревизии должно быть сделано. Можно сформулировать следующие вопросы.
1. Получены ли в ходе ревизии данные о наличии в организации четкого, экономически проработанного плана перспективного развития на 3—5 лет вперед, четко ли определены цели и задачи всех подразделений;
а) перспективные планы развития отсутствуют;
б) перспективный план есть, но он содержит только идеи и цели, детальная экономическая проработка плана с увязкой деятельности всех основных подразделений отсутствует;
в) перспективный план детально проработан, увязан с планами и бюджетами подразделений, и при визуальном осмотре явных сомнений в его выполнимости и проработанности не возникло.
2. Как по результатам ревизии можно оценить текущее управление организацией:
а) организация работает преимущественно в силу инерции, «по накатанной», четкая система бюджетирования и контроля отсутствует;
б) организация начала работу по улучшению качества управления, составляются отдельные бюджеты, предпринимаются попытки создания более современной системы внутреннего контроля, но целостная система еще не создана;
в) в организации действует детальная система бюджетирования, налажен контроль за разработкой и исполнением бюджета, отклонения регулярно анализируются, налажена система своевременного реагирования на изменение внешних и внутренних условий.
3. Как по результатам ревизии можно оценить политику руководства в части противодействия мошенничеству при ведении бизнеса, стремление к прозрачности процедуры принятия решений:
|
|
а) в ходе ревизии на вопрос, какие меры организации препятствуют совершению менеджерами всех уровней сделок в собственных интересах, противоречащих интересам компании, четкого ответа получить не удалось;
б) в организации хорошо поставлен контроль за действиями менеджеров среднего и низшего уровня, но в отношении менеджеров высшего уровня доказательства применения мер контроля в ходе ревизии получить не удалось;
в) в ходе ревизии получены доказательства надежной системы контроля собственников, их представителей в Совете директоров за действиями менеджеров всех уровней.
4. Как по результатам ревизии можно оценить риски значительного искажения финансовой отчетности:
а) такой риск есть, в ходе ревизии выявлены некоторые «проблемные» участки, ревизия которых выявила существенные отклонения факта от данных учета;
б) по результатам проведенной ревизии ответить на этот вопрос не представляется возможным;
в) риск минимален, формирование учетных данных прозрачно и хорошо контролируется, никаких существенных отклонений не обнаружено.
5. Как по результатам ревизии можно оценить перспективы деятельности организации в ближайшие один-два года:
а) четкой перспективы нет, конкуренты очень активны, стратегия развития организации отсутствует;
б) скорее всего, организация сохранит свое положение на рынке, общие параметры деятельности (активы, выручка, прибыль) существенно не изменятся;
|
|
в) реализации разработанной стратегии позволит существенно увеличить объемы деятельности.
Выводы ревизоров должны быть отражены в заключительном разделе акта ревизии, они должны сопровождаться обоснованием и ссылкой на конкретные примеры, результаты контрольных действий или документы.
По мнению В.В. Бурцева, «систему принятия решений можно признать эффективной (условно), если она привела, как минимум, к следующим результатам:
а) устойчивому потоку доходов в долгосрочном периоде;
б) росту (высоким ставкам) доходности активов, доходности собственного и совокупного (или инвестированного) капиталов;
в) росту рыночной стоимости и доходности акций;
г) росту рыночной стоимости собственного капитала;
д) высоким социальным результатам в части, относящейся к работникам предприятия и членам их семей;
е) достижению оптимальных (нормативных) значений специфических отраслевых социально-экономических показателей деятельности.
Для оценки рациональности процедур принятия решений следует:
• определить сложившийся стиль принятия решений, оценить его логику;
• проследить реальные механизмы подготовки и принятия решений (на примерах);
• изучить систему оценки принятых решений с точки зрения их последствий, оправдавшихся ожиданий и т.д.;
• проанализировать несколько решений (по крупным сделкам) с точки зрения процедур их принятия;
• установить, насколько процедуры обоснованы, соответствуют схеме разделения обязанностей и полномочий.
Также необходимо выяснить:
• как среди представителей высшего менеджмента распределены права и ответственность за решения по использованию активов и принятию стратегических планов;
|
|
• какой стиль управления преобладает (авторитарный, кооперативный, смешанный);
• как устроен процесс принятия решений: какие лица вовлечены в процесс подготовки и принятия решений, какие решения принимает высшее руководство (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно, вне четкой периодизации), какие модели принятия решений существуют на каждом уровне управления (описательные, аналитические, имитационные и т.п.), рассматриваются ли альтернативы, по каким критериям и какими методами осуществляется выбор альтернативы, анализируются ли риски, прогнозируются ли результаты;
• как достигается компромисс между «группами влияния», т.е. теми, кто инициирует и движет решение проблем (лидеры), и теми, кто тормозит их решения (оппоненты);
• какие существуют механизмы согласования принимаемых решений;
• насколько соответствуют формальные и реальные процедуры, какова доля интуитивных или импровизированных решений (т.е. принятия решений без их систематической подготовки);
• проводится ли систематический контроль и анализ последствий принятых решений;
• каким образом распределена ответственность и интерес (личные доходы и т.д.) среди руководителей;
• какая информация и каким образом поступает к лицам, принимающим решения; как она готовится, контролируется, обрабатывается, используется; какие структуры обеспечивают руководство информацией;
• существуют ли определенные требования к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависит ли это от уровня управления (если «да», то чем это обосновано);
• на каких показателях для каких уровней управления делается акцент;
• всегда ли соблюдаются установленные требования к системе информационного обеспечения».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мельник М.В. Ревизия и контроль: Учебное пособие для студентов / М.В. Мельник, А.С. Пантелеев, А.Л. Звездин; Финансовая акад. при Правительстве РФ; Под ред. М.В. Мельник. - М.: ФБК-пресс, 2006. -519с.
2. Мельник М.В. Ревизия и контроль: Тесты и задачи: Учебное пособие для студ. вузов / М.В. Мельник, А.С. Пантелеев, А.Л. Звездин; Под ред. М.В. Мельник. - М.: ФБК-пресс, 2009. -260 с.
3. Степашин С.В. Государственный финансовый контроль: Учебник для вузов / С.В. Степашин. – СПб.: Питер, 2006. – 553 с.
4. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: Методология и практика / Д.А. Ендовицкий; Под ред. Л.Т. Гиляровской. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 398 с.
5. Маренков Н.Л. Ревизия и контроль / Н.Л. Маренков. – Ростов-на-Дону; М.: Феникс, 2008. – 416 с.
6. Родионова В.М. Финансовый контроль: Учебник для студ. вузов, обуч. По специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ аудит» / В.М. Родионова, В.И. Шлейников. – М.: ФБК-Пресс, 2007. – 319 с.
Размещено на Allbest.ru