2.1. ЭТАПЫРАЗРАБОТКИ И ЭЛЕМЕНТЫУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Об управленческом решении можно говорит в случае, если одновременно присутствуют пять элементов таких как: решение, управленческая ситуация, информация, альтернативность и критерий.
Решение - это конструктивный, сбалансированный комплекс конкретных, взаимосвязанных и взаимообусловленных мер по реализации производственных, экономических, социальных и других задач.
Возникающая при управлении ситуация может являться управленческой, если она отвечает ряду требований:
· Присутствие несовпадения интересов нескольких сторон.
· Возможность разрешения ситуации.
· Возможность разного поведения сторон в конфликте.
· Присутствие лица, принимающего решения (руководителя).
Возможно, что возникающая управленческая ситуация может быть отнесена к определенному классу:
· Стандартная. Подчиняется строгим правилам поведения.
· Количественно сформулированные. Зависимости выявляются настолько хорошо, что могут быть выражены количественно.
· Качественно выраженные. Содержат лишь описание важных признаков и характеристик, количественные зависимости выразить не представляется возможным.
· Смешанные. Смесь двух предыдущих классов.
Следует отметить, что между перечисленными классами существует только условная граница.
Взаимодействие людей в процессе управление имеет информационных характер. Качество разрабатываемого решения в большой степени зависит от полноты и качества имеющиеся информации, а также степенью её применения при принятии решения. В современной эпохе значение (и цена) информации принимают решающее значение. Но нельзя не учитывать определенные трудности, возникающие при использовании информации. Во-первых, статистическая информация, иногда не подходит для выработки правильного решения. Во-вторых, информация может носить только качественный характер. В-третьих, информация имеет свойство устаревать. В-четвертых, получение информации может быть связанно с большими затратами ресурсов. В-пятых, информация может быть подвержена искажению от ряда факторов.
При подготовке решения существует неопределенность выбора, связанная с наличием нескольких альтернатив достижения поставленных целей. Осуществление выбора альтернативы является очень сложным и ответственным шагом. Лицо, принимающее решение, должно иметь полное представление от оптимальной стратегии разрешения проблемы.
Критерий является мерилом оценки альтернативы с учетом всех её отличительных свойств и особенностей. То есть, критерий всесторонне характеризует альтернативу.
При разработке управленческого решения для обеспечения высокой результативности необходимо учитывать некоторые аспекты:
· Наличие времени для принятия решения. Решение не должно приниматься в последний момент времени. Хотя всегда надо учитывать, что некоторые решения требуется разрабатывать оперативно.
· Экономическая рациональность. Затраты всегда должны быть меньше выгод от принимаемого решения.
· Внутренняя стратегия с участием подчиненных в принятии решения. В настоящее время специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что подчиненных также следует привлекать для разработки управленческого решения. При этом у подчиненного не должно сложиться чувства вины в случае неудовлетворительных результатов от принятого решения.
· Обеспечение каналов связи. Они должны быть удобны в использовании, защищены от постороннего вторжения.
· Подготовка работников к участию в процессе принятия решения.
При разработке решения всегда следует учитывать, что идеального решения не существует. Оно практически всегда является компромиссом ряд факторов, противоположных друг другу.
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки, в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.
2.2. ПОДГОТОВКА К РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. Рассмотрим их более детально.
1. Получение информации о ситуации.
При возникновении ситуации (точнее что осознании, что она существует), в первую очередь, собирается информация о ней. В качестве такой информации может выступать, информация о параметрах объекта управления, информация о внешней среде, информация о возникновении подобных ситуаций и тому подобное.
Для адекватного представления используется не только количественные данные, но и данные качественного характера. Получаемая информация о текущей ситуации должна быть полной, достоверной, своевременной.[1] Недостоверная или устаревшая информация может приводить к принятию неправильных или неэффективных решений. При этом, информация не должна быть избыточной, поскольку возникает проблемы поиска действительно ценной информации для принятия правильного решения.
Целесообразно при получении информации подготавливать аналитический материал, которые должен готовиться специалистами, имеющими достаточно знаний и навыков в области, в которой принадлежит управленческая ситуация.
2. Определение целей.
Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.
Для процесса разработки управленческого решения определение целей играет важнейшую роль. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.
Нельзя неоправданно распылять силы, ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.
Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.
Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.
3. Разработка оценочной системы.
Во время процесса разработки управленческого решения большое адекватная оценка параметров ситуации. Обычно для адекватной оценки аспектов возникающей ситуации используют различные системы формирования индексов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значения различных факторов. Как правило, индексы формируются в соответствии с целями ситуации. Примером индексов, являются индексы различных фондовых рынков. Для каждой ситуации существует множество методов расчета индексов.
Другим известным видом оценки является расчет рейтингов. Рейтинг - числовой или порядковый показатель, отображающий важность или значимость определенного объекта или явления.
В расчете оценок различной природы, обычно используются одни и те же методы оценивания, которые в свою очередь основаны в соответствии с определенными оценочными системами. В состав оценочной системы входят:
· Критерии, характеризующие объект оценки.
· Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев.
· Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
4. Анализ ситуации.
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решения.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.
5. Диагностика ситуации.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.[2]
На основании результатов проведенного анализа выявляются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному результату, и возникающие в связи с этим проблемы.
Самым главным условием, необходимым для решения проблемы, является признания существования самой проблемы в организации. Признание проблемы зависит от её восприятия лицом принимающим решение.
Важным аспектом при исследовании ситуации и возникающих проблем является адекватная оценка.
Правильной диагностики ситуации способствует:
· Определение всех возникающих проблем.
· Определение закономерностей.
· Выявление механизмов воздействия на ситуацию.
· Необходимых ресурсов для воздействия.
Правильная диагностика ситуации способствует принятию эффективных управленческих решений.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
Целью управления является достижение поставленных целей. Очевидно, что при принятии решения необходимо оценить развитие анализируемой ситуации. Без прогнозирования хода развития ситуации, невозможно её управлять.
Так как при использовании экспертных оценок важна не только количественная, но и качественная информация, большинство традиционных методов прогнозирования не могут быть применены. При этом в раде сложных управленческих ситуациях руководители организации не всегда могут обладать достоверной статистической информации, необходимо для прогнозирования развития ситуации.
Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
2.3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Приведем их более детальное описание.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений.
Данный этап является первым, на котором начинается непосредственно разработка управленческого решения. Данный этап является самый творческим этапом разработки управленческого решения, ответственной за проведение лежит непосредственно на лице, принимающем решение.
Этап генерирования должен быть свободным от критериев принятия решения. Генерирование альтернативных вариантов управленческих решений, может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Данные процедуры могут предусматривать проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки, а также с помощью сложных автоматизированных систем.[3]
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.
После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих решений, представленные в виде идей, концепций, определенной последовательности действий, должен быть осуществлен анализ с целью отсева заведомо неконкурентоспособных вариантов.
Существует много методов отсева альтернативных вариантов. Могут привлекаться квалифицированные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений.
При отборе основных вариантов управленческих решений необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования варианта, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время достаточно лаконичным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
9. Разработка сценариев развития ситуации.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют большую роль при разработке управленческого решения. Задачей разработки сценария – дать лицу, принимающему решение, понимание всех аспектов ситуации и наиболее вероятное её развитие.
Главное задачей при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции её развития, а также других вариантов развития ситуации.
Для того, чтобы представление об ожидаемом состоянии ситуации было достаточно достоверным, рассматривают не только факторы, имеющие количественное описание, но и факторы, имеющие качественную природу.
Обычно приходиться рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации, как при наличии управляющего воздействия, так и при его отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации оказывается информативным и способствует выработке наиболее эффективных решений.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
На данном этапе разработки управленческого решения имеется достаточно много информации об основных вариантах управленческих решений и сценариях развития ситуации при их использовании.
Возможно, что альтернативные варианты управляющих решений могут нуждаться в более глубокой проработке для получения адекватной и достоверной сравнительной оценки. Если существует необходимость такой проработки, то она должна быть осуществлена.
К моменту наступления данного этапа должна быть разработана оценочная система, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих решений.
Экспертиза по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих решений, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых решений и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить поставить их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценарием развития ситуации.
Адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.
2.4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ, РЕАЛИЗАЦИЯ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Приведем их описание.
11. Коллективная экспертная оценка.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов. Желательно чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
12. Принятие решения.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих решений (или одного решения) предъявляются руководителю и служат основой для принятия того, или иного управленческого решения. Помимо информации об экспертизах руководитель должен учитывать дополнительную информацию, которая может быть доступна только ему.
При принятии того или иного управленческого решения играют роль личностные качества руководителя. Он может быть склонен в той или иной степени риска, обладать различным опытом, отдавать предпочтение определенным способом достижения целей. Поэтому, принятие решение является не только наукой, но и искусством.
Руководитель имеет право окончательного выбора альтернативного варианта управленческого решения. Но при этом он в полной мере несёт ответственность за принятое решение.
Не исключена ситуация, когда лицо, принимающее решение может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и лица, принимающему решения. Необходимо понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.[4]
В процесс принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная информация от экспертов, принимающих участие в подготовке альтернативных вариантов управленческих решений.
13. Разработка плана действий.
После того как решение принято необходимо выработать план действий, так как от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков выполнения и затраченных ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить зависит вся деятельность организации в направлении в котором решение принято.
Обязательным мероприятием является распределение прав, полномочий, обязанностей и ответственности среду работников фирмы. Также налаживается система коммуникации для обмена информации между людьми, регулируются отношения между руководителями и подчиненными. Данные действия предусматривает координацию усилий многих людей. Каждый руководитель должен проявить лидерские качества и заинтересовать подчиненных в реализации решения. От заинтересованности работников, которые будут реализовывать принятое решение, зависит эффективность решения.
Следует отметить, что план не принимается раз и навсегда. В случае если изменились условия, и план этого не предусматривает или отклонение при выполнении плана должны анализироваться, то план в силу целесообразности может корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.
14. Контроль реализации плана.
Любая управленческая деятельность предполагает контроль. Для эффективной деятельности организации контроль должен быть непрерывным. Современные управленческие технологии, использующие компьютеры, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации большого количества мероприятий (иногда даже автоматически).
Непрерывно действующий либо с определенной частотой, связанной со спецификой запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения по ходу реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей в неблагоприятную сторону, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей, и даже их перевыполнение.
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Реализованный план или его часть, которая представляет определенный интерес, должен быть подвергнуть тщательному анализу для оценки эффективности принятого управленческого решения и его реализации. Анализ позволяет определить:
· Сильные и слабые места принятых решений и планов реализации.
· Дополнительные возможности и перспективы.
· Риски, которым может быть подвергнуто достижение целей.
Также при анализе может быть получена новая оценка возможностей организации.
После получения результатов анализа делаются соответствующие выводы. Лицо, принимающее решения, должно понять свои ошибки и больше их не повторять в будущем.
Возможно, что результаты анализа заставят руководителей задуматься о возможном развитии ситуации и могут возникнуть сомнения в правильности поставленных целей. Тогда возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе были рассмотрены многие темы, касающиеся управленческого решения и его разработки. Итак, управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является основой управления. По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения. Множественность классификационных признаков решений является основополагающей при выборе методов их разработки.
Процесс управления нередко характеризуют как совокупность процедур по выработке, принятию управленческих решений и организации их выполнения. Была описана сущность понятия управленческого решения, описаны требования к разработке управленческого решения, была дана классификация видов управленческих решений по разным признакам. Подробно описаны этапы разработки управленческого решения. Также приведены проблемы, возникающие при разработке управленческого решения.
Необходимо отметить, что принятие управленческих решений представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов: оценка проблемной ситуации, постановка цели, разработка возможных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, организация и контроль исполнения принятого решения.
При рассмотрении процессов принятия управленческих решений именно выработка и принятие решений рассматривается как основа и специфическая прерогатива деятельности управления. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.
Таким образом, цели, поставленные в начале работы, были достигнуты. Тот объём информации, который был проанализирован, систематизирован и воплощен в качестве данной работы, уже превратился в знания, которые смогут помочь в разработке управленческих решений.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебник / Г.Х. Бакирова. – М.: ЮНТИ-ДАНА, 2015. - 591 с.
2. Бережная, Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений: учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 384 с.
3. Ивасенко, А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие 4-е изд. – М.: КНОРУС, 2017. - 168 с.
4. Китаева, В.И., Козырев, М.С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 196 с.
5. Кузнецова, Н.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.В. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 222 с.
6. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие / А.С. Лифшиц. – М.: КНОРУС, 2017. - 244 с.
7. Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КНОРУС, 2017. – 224 с.
8. Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. – М.-Берлин: Дашков и К, 2015. - 336 с.
9. Сандеров, В.Л. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 227 с.
10. Пужаев, А.В. Управленческие решения: учебное пособие 2-е изд. / А.В. Пужаев. – М.: КНОРУС, 2016. - 192 с.
[1] Китаева, В.И., Козырев, М.С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 196 с.
[2] Ивасенко, А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие 4-е изд. – М.: КНОРУС, 2017. – 168 с.
[3] Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КНОРУС, 2017. – 244 с.
[4] Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. – М.-Берлин: Дашков и К, 2015. – 336 с.