Введение
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике, опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социально-психологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Основная часть работы
мотивация управление сотрудник
Мотивация - неотъемлемая часть процесса управления, одна из его функций. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину: самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успеха, если при этом игнорируется человеческая составляющая. Что же побуждает человека к той или иной деятельности?
|
|
Для ответа на этот вопрос надо обратиться к таким понятиям, как потребность и мотивы.
Потребность - исходная форма активности живых организмов. Под потребностью мы будем понимать состояние нужды человека в чем-то, что находится вне его и составляет необходимое условие нормального функционирования. При возникновении потребности в организме создается напряжение, порождающее интересы, которые, в свою очередь, побуждают человека к определенным действиям. Таким образом возникает мотив (от лат. movere - приводить в движение, толкать) - внутренняя причина поведения человека. Следует помнить, что мотивы могут быть как осознаваемые, так и неосознаваемые. Если потребность удовлетворилась, то напряжение спадает, и человек удовлетворен, доволен.
Помимо внутренних побудителей - мотивов, есть внешние побудители - стимулы. Стимул (лат. stimulus - заостренный прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот) - побудительный момент, фактор, вызывающий реакцию, действие.
Все виды стимулов, используемых организацией, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.
К материальным относятся денежные стимулы в виде премий, бонусов и иных стимулирующих надбавок к заработной плате, а также неденежные стимулы (предоставление льготных путевок на отдых и лечение, организация рабочих мест и др.).
Наряду с материальными стимулами активно используются нематериальные, учитывающие различные виды потребностей людей, работающих в организации:
|
|
социальные стимулы - удовлетворяют потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти - пре доставление возможности принять участие в управлении организацией, продвижения по служебной лестнице;
— моральные стимулы - удовлетворяют потребности в признании - выражение одобрения, благодарности работникам организации;
— творческие стимулы - удовлетворяют потребности в самореализации - создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях, применение групповых форм работы;
— социально-психологические стимулы - удовлетворяют потребности общения - использование элементов культуры организационных отношений.
Осуществляя действия по стимулированию труда, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы сотрудников организации. На современном этапе особое значение имеют:
— разнообразие работы по содержанию;
— рост и расширение профессиональной квалификации работников;
— удовлетворение от работы и ее результатов;
— повышение ответственности;
— создание условий для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.
Таким образом, можно считать, что в деятельности руководителя большое значение имеют мотивирование - деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах, и стимулирование - процесс внешнего воздействия на человека посредством значимых для него потребностей, побуждающий его к определенным действиям.
|
|
Для эффективного осуществления указанных процессов руководитель должен быть знаком с существующими теориями мотивации, знать механизмы побуждения людей к тому или иному действию. Теории мотивации принято делить на две группы:
) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К наиболее известным теориям относятся:
· теория потребностей Генри Мюррея (Н. Murray),
· теория потребностей Дэвида Макклеланда (D. McClelland);
· теория потребностей Абрахама Маслоу,
· гигиеническая (2-факторная) теория Фредерика Герцберга;
· теории Хн YДугласа Макгрегора;
· теория потребностей Клейтона Алдерфера (С. Alderfer);
· теория ZВильяма Оучи (W. Ouchi);
2) процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом восприятия и познания. К наиболее известным теориям относятся:
• теория ожиданий Виктора Врума (V. Vroom)-,
• теория справедливости Стейси Адамса (S. Adams)-,
• теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (L. Porter - Е. Lawler);
• теория постановки целей Эдвина Дока (Е. Locke).
Указанные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими, однако единой теории мотивации пока не существует.
ПРИМЕНЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ТЕОРИЙ
Разработка и реализация систем мотивации находятся в руках управленческого персонала, и их предпочтения выражаются в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. Такой подход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступают не внутренние потребности людей, а формы вознаграждений, которые организация может предоставить в обмен на труд. Материальное вознаграждение хотя и играет важную роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.
Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации менеджер должен придерживаться определенных правил, учитывающих особенности восприятия управляющего воздействия
мотиваторов работниками. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом:
• положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе;
• непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• поощрение должно быть конкретным и безотлагательным; чем больше временной интервал, тем меньше эффект;
• большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.
Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя в первую очередь именно из теорий содержательного характера.
Рассматривая иерархию потребностей по A. Maslow, в практическом плане можно сделать следующие выводы:
1. Для воздействия на поведение человека необходимо сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная, а затем продемонстрировать ему возможности организации в удовлетворении этой потребности.
2. Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Следовательно, если организация заинтересована в работнике, необходимо поменять форму его мотивации.
3. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, у людей похожего социального статуса могут быть различные потребности, которые для них важны. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом приемов и методов мотивации.
Прикладное значение основных теорий мотивации заключается не в методах усиления мотивации, а в наборе интегрированных гипотез о том, как повысить общий уровень мотивации сотрудников организации посредством координирования политики работы с кадрами и менеджмента. Так, содержательные теории мотивации позволяют сделать как минимум три важных заключения, которые должны повысить трудовую активность работников:
1. Использование для отбора, распределения и продвижения по службе методов, позволяющих в процессе принятия решения учитывать определяемые посредством самодиагностики потребности претендентов и сотрудников, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников.
2. Использование стратегий планирования и реорганизации работы с целью сделать ее более интересной и стимулирующей должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности.
3. Использование при приеме на работу валидных отсеивающих тестов, измеряющих личностные факторы, которые коррелируют с желательным трудовым поведением, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников.
Подход, основанный на теориях общих ожиданий, богат практическими следствиями, позволяющими оказывать влияние на трудовую активность сотрудников и эффективность их труда. Они сводятся к следующему.
1. Использование таких методов отбора, распределения и продвижения по службе, которые позволяют согласовывать способности (в форме базовой способности к обучению) или опыт, знания и умения с требованиями работы, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников.
2. Официальная программа обучения работе должна оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности.
3. Наличие комфортных и соответствующих материальных условий труда, адекватных инструментов и рабочего оборудования, информации и других ресурсов должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников.
4. Использование правильной (максимально объективной) системы оценки выполнения работы должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников.
Из подхода к мотивации труда через постановку целей можно сформулировать еще два важных для практики вывода:
• Ясно сформулированные задачи, допускающие количественную оценку, повышают общий уровень трудовой активности сотрудников организации больше, чем туманные инструкции типа «работайте как можно лучше».
• Постановка целей, которые достаточно трудны, для того чтобы играть стимулирующую роль, должна оказывать положительное действие на общий уровень трудовой активности сотрудников.
Рассматривая фактор вознаграждения и его роль в мотивации труда, легко сделать следующий вывод: вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников.
Приведенные следствия, вытекающие из основных теорий мотивации трудовой деятельности, на прикладном уровне можно рассматривать как стратегии долгосрочного активного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации. Влияние намеченных стратегий на мотивацию может быть постепенным, но оно также должно быть кумулятивным. Чем лучше такая деятельность скоординирована и интегрирована по отношению к ее мотивационным последствиям, тем сильнее должно быть это влияние.
Заключение
Мотивация персонала любой организации представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации и стимулирования должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.
Говоря о системе мотивации и стимулирования, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников. Необходимо признать, что мотивирование персонала - это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала. Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит
Список литературы
1. Камынина, Н.Н. и др. Менеджмент и лидерство: учеб. для студентов учреждений высш. проф. образования / Н.Н. Камынина, И.В. Островская, А.В. Пьяных и др. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2009. - 528 с.