Мотивация – это процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации.
Мотив – внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.
Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).
Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:
• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум и др.);
• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).
Согласно теории А. Маслоу (рисунок 4.1.8.1), существует пять основных типов потребностей:
• физиологические потребности (уровень 1);
• потребность в безопасности (уровень 2);
• социальные потребности (уровень 3);
• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
• потребность в самовыражении (уровень 5).
Рисунок 4.1.8.1 Пирамида потребностей А. Маслоу
Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.
В основе теории Маслоу лежат следующие положения:
• потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.
В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.
С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности (рисунок 4.1.8.2) высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.
Рисунок 4.1.8.2 Теория МакКлелланда
В основе теории Ф. Герцберга (рисунок 4.1.8.3) лежат следующие положения:
• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
Рисунок 4.1.8.3 Теория Ф. Герцберга
Процессуальные теории мотивации.
Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 4.1.8.4. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.
Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.
Рисунок 4.1.8.4 Теория ожидания
К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.
Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулера (рисунок 4.1.8.5). Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Рисунок 4.1.8.5 Модель Портера-Лоулера
Стоит упомянуть и теорию Макгрегора, согласно которой подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. В ней выделяют два типа работников: X и Y, сравнительная характеристика представлена в таблице 4.1.8.6.
Основные характеристики работника типа X:
• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать.
Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.
Основные характеристики работника типа Y:
• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.
Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.
В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.
Таблица 4.1.8.6 Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»
| Описание по признакам | Теория «Х» | Теория «У» |
| 1. Представления руководителя о человеке | • Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. • У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. • Больше всего люди хотят защищённости. • Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания. | • Труд – процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней. • Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. • У людей развиты потребности высших уровней. • Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется. |
| 2. Практика руководства а) планирование | Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики. | Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации. |
| б) организация | Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются | Высокая степень децентрализации полномочий |
| г) контроль | Тотальный, всеобъемлющий | Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении |
| д) общение | Жесткая регламентация поведения | Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией |
| е) принятие решений | Отрицание права свободы принятия решений подчиненными | Активное участие подчиненных в принятии решений. |
| 3. Использование власти и влияния | Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении | Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление |
| 4. Стиль руководства | Авторитарный | Демократичный |
В управленческом процессе после определения миссии и целей организации, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный контроль.
Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).
Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
1. Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности;
2. К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значительную часть (лучше самоконтроль);
3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность;
4. Главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок;
5. Контроль должен быть своевременным;
6. Система контроля должна быть экономичной и эффективной.
7. Контроль должен проводиться открыто и гласно.
Контроль классифицируют по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, по интенсивности, степени охвата.
На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
1. Предварительный контроль этот вид контроля, как явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации. Содержанием предварительного контроля выступают проверка готовности организации, производственного аппарата и структуры управления к работе, качество принимаемых решений и степень восприятия их исполнителями.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль сводится к анализу деловых и профессиональных знаний и навыков, знаний прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие запасов сырья, материалов, комплектующих материалов, гарантированность поставок. В области финансовых ресурсов средством контроля является бюджет или смета, позволяющие проверять надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.
2. Текущий контроль. Он осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Систематический анализ работы подчиненных, обсуждение возникающих ситуаций и предложений по совершенствованию работы позволит исключить отклонения от установленных планов и действий.
Для осуществления текущего контроля руководителю необходима обратная связь. Она применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о достаточных результатах, на базе ее результатов руководитель устанавливает ход и уровень выполняемых заданий, возникающие непредвиденные проблемы и ошибки, корректировку своей линии поведения так, чтобы избежать отклонений организации от успешного выполнения поставленных целей.
3. Заключительный контроль. Практически такой вид контроля связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов работы за истекший период, но и слабых ее сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов.
В процедуре контроля выделяют три этапа.
1. Выработка стандартов и критериев оценки. На этом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые нужно контролировать. Такие параметры на практике принимают вид стандартов и нормативов, таких как удельного расходования материальных ресурсов, норм денежных затрат, показателях эффективности.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этапа процесса контроля характерен тем, что руководитель должен определить, насколько фактические результаты соответствуют его ожиданиям, установить степень допустимости или относительной безопасности обнаруженных отклонений от стандартов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий – выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Инновационный процесс и динамика внешней среды превращают предприятия в условиях глобализации во все более сложные системы, для обеспечения управляемости которыми необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятия.
Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг и контролинг как функционально обособленные направления экономической деятельности организации, связанных с реализацией функций управления.
Контролинг – новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления.
Мониторинг – это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызванные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые концепции контролинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же.
В практической деятельности руководители всех уровней используют все функции менеджмента.