На основании представленных ниже структур управления предприятием Постройте структуру управления предприятием где вы проходили практику. Опишите к какому типу структур управления относится данная структура управления..
3. Оформите работы в документ:
- Дата,
- Номер урока,
- Группа,
- Фамилия
- Ответы на вопрос
- Схема «Структура управления предприятием».
7. Работу отправляйте на почту olga.lagunova.1975@mail.ru
Лекционный материал
Само понятие «информационные технологии» имеет достаточно объемное наполнение: под ним понимают весь спектр доступных методов и процессов, применяемых для работы с информацией. Если говорить о реализации таких технологий в бизнесе, это понятие получает более прикладной характер: он включает комплекс процедур, которые выполняются для поддержки информационных процессов, необходимых для принятия бизнес-решений. Основные процессы, реализуемые в этом контексте, - это:
сбор данных;
обработка информации;
передача полученных сведений;
использование данных;
обеспечение защиты информации;
анализ и представление информации.
Перечисленные процессы становятся комплексом задач, решение которых ложится на конкретную информационную технологию, внедряемую в компании.
Требования к технологиям
Конечно, базовое требование к внедряемой технологии – это ее результативность с точки зрения поставленных задач. Однако при этом она также должна отвечать ряду других обязательных критериев, без которых ее устойчивая и действенная работа невозможна, а функционирование системы может угрожать нормальной жизнедеятельности предприятия. В наиболее общем виде эти критерии можно сформулировать так:
удобство повседневного применения технологии, дающее при этом контроль над информацией для всех лиц, которые вовлечены в ее эксплуатацию;
высокий уровень надежности IT-решения, исключающий системные сбои и содержащая достаточную номенклатуру встроенных инструментов, поддерживающих ее стабильную работу даже в случае появления угроз и рисков технологического, антропогенного и иного характера;
высокая степень защищенности информации, используемой в работе технологии, от несанкционированного доступа посредством применения разнообразных способов организации такого доступа;
достаточный уровень интеграции IT-решения с действующими системами управления и контроля на предприятии, дающий возможность встроить его в текущие бизнес-процессы.
Это – базовый набор требований, которые могут уточняться и дополняться в зависимости от производственных и иных характеристик определенного предприятия. Приведенный набор необходимо сформулировать еще на подготовительном этапе, то есть до начала процедуры внедрения интересующей технологии, поскольку конкретный список требований может серьезно повлиять на окончательный выбор продукта.
Подготовка к внедрению IT-решения
После составления списка требований к интересующей системе необходимо разработать подробное техническое задание (ТЗ), описывающее распределение функций и обязанностей в рамках процесса внедрения. По итогам его составления станет понятно, какие конкретно подготовительные процедуры необходимо выполнить в компании для более эффективного результата этой работы. Чаще всего они включают необходимость осуществления изменений внутри предприятия по следующим направлениям:
анализ и модернизация организационно-управленческой структуры предприятия. Чтобы внедренное решение работало без сбоев, нужно, чтобы база, на основании которой строится его функционирование, была такой же четкой и конкретной. На этой стадии необходимо проанализировать должностные обязанности сотрудников и подразделений компании, исключить дублирующие функции и, если это нужно, провести структурную реорганизацию, разделив или объединив какие-то отделы для повышения эффективности их труда;
модернизация технической инфраструктуры предприятия. Если интересующая информационная технология будет единственным высокотехнологичным продуктом в компании, и сотрудники не научатся грамотной работе с ней, ожидать серьезных результатов от ее внедрения не придется. Необходимо не только подумать о том, чтобы внедрение нового инструмента было обеспечено всем требуемым оборудованием и коммуникациями, но и подготовить работу смежных секторов, которые будут заняты в выполнении служебных функций, включая передачу и распределение информации, осуществление хранения данных и т.д.;
подготовка персонала к работе с отобранным решением. В первую очередь в этой ситуации нужно говорить о технической подготовке, то есть обучении работе с инсталлируемым продуктом: каждый из сотрудников должен хорошо знать тот набор функций, который потребуется ему для ежедневной работы. Серьезную роль в этом процессе играет также мотивация сотрудников: ведь если они будут саботировать новый продукт, при любом удобном случае используя старые знакомые технологии, результативность инсталлированного решения и отдача от вложенных средств будут куда ниже, чем могли бы.
Выбор решения
Выбор конкретного IT-решения – это отдельная сложная тема, разбираться в которой следует с командой опытных экспертов, для которых работа в конкретной области экономической деятельности является основным профилем, и которые знакомы со всеми новейшими тенденциями в этой сфере. Однако если подходить к анализу этого вопроса с позиции максимально допустимого обобщения, то в числе основных критериев для такого выбора можно перечислить:
степень соответствия функций, присущих решению, особенностям технологического процесса предприятия и его интегрируемость с системами, которые уже используются в организации;
проработанность решения и наличие технической, инструментальной и программной базы для его внедрения у разработчика;
стоимость интересующего продукта;
условия по выполнению поддержки пользователей на этапах внедрения и последующей эксплуатации;
возможности адаптации и масштабирования продукта в случае изменения текущих нужд предприятия;
наличие конкурентных преимуществ в сопоставлении с аналогами, важных для конкретной бизнес-ситуации, имеющейся у компании-потребителя.
Процедура внедрения решения
Выбор конкретной процедуры для выполнения внедрения отобранного информационного продукта зависит от общей подготовленности ответственных лиц и подразделений компании к этой задаче, а также наличия у нее ресурсов и мощностей для полного или частичного осуществления этой процедуры своими силами. В соответствии с этими факторами компания может выбрать один из следующих способов выполнения внедрения с привлечением:
крупного федерального или международного подрядчика, который внедряет собственные разработки или действует по франшизе. Этот вариант обычно имеет серьезные преимущества, связанные с тем, что сотрудники такой компании досконально знают свой предмет и могут решить почти любую непростую технологическую задачу, возникающую в ходе внедрения. Среди минусов этого способа – высокая цена работ, которая почти всегда превышает аналогичную стоимость при альтернативных решениях, и возможные бюрократические сложности, связанные с ведением клиента внутри компании-подрядчика;
небольшой IT-компании регионального масштаба, которая предлагает собственный продукт для решения бизнес-задач потребителя. Плюсом такого способа также станет доскональное знание программного обеспечения. Оно дополняется готовностью модифицировать его под конкретные бизнес-задачи – и все это по достаточно разумной цене. Среди минусов – возможные труности, обусловленные сбоями в работе программного продукта, и высокая текучка кадров на длительных проектах;
небольшой IT-компании регионального масштаба, которая проводит внедрение программных продуктов, приобретенных компанией у сторонних разработчиков. По сравнению с тем, чтобы привлечь специалистов самого разработчика, этот вариант может обойтись существенно дешевле, однако не исключено, что сотрудники привлеченного подрядчика будут недостаточно хорошо знакомы с отобранным решением, и заказчик не сможет в полной мере использовать те его функции, за которые уже заплатил – и которые, возможно, были бы очень полезны ему в ходе работы;
собственного подразделения информационных технологий. Этот способ подходит только крупным компаниям, в штат которых набираются высококлассные специалисты с профильным опытом работы. Понятно, что этот подход к внедрению не будет дешевым, и по цене он нередко превосходит решение, связанное с сотрудничеством с небольшой IT-компанией. Однако в этой ситуации бонусом будет высокая степень мотивации и ответственности работников, которая позволит работодателю надеяться на качественный продукт их труда;
стороннего эксперта-фрилансера на условиях гражданско-правового или иного договора. Самое важное в этой ситуации – грамотно и тщательно подойти к выбору специалиста. Компетентный эксперт действительно в состоянии эффективно скоординировать работу IT-отдела компании, даже при недостатке у его сотрудников необходимых навыков в направлении выполняемой работы, и сэкономить деньги на привлечении нужного количества профильных работников. Однако случайный человек почти стопроцентно допустит много ошибок при внедрении, за которые потом никто не понесет ответственности.
Основные проблемы при внедрении и использовании информационных технологий
В ходе работы в новом для себя направлении почти каждая компания сталкивается с какими-то проблемами. Наиболее часто среди них встречаются:
сложности в организации совместной работы оборудования и технологий, принадлежащих к разным поколениям. Понятно, что единовременное обновление всей материально-технической базы предприятия – дорогое удовольствие, поэтому компании нередко вынуждены обеспечивать хотя бы какую-то степень совместимости при одновременной работе новых и устаревающих решений;
потребность в организации дополнительного финансирования процесса внедрения в связи с новым пониманием задач и возможностей отобранных продуктов. Несмотря на заранее разработанное техническое задание, в процессе инсталляции и настройки программных продуктов часто появляется потребность в приобретении дополнительных модулей и программ, которые позволили бы более эффективно решать имеющиеся задачи;
потребность в пересмотре кадровой политики организации, обусловленная комплексом факторов. К ним относятся рост эффективности автоматизированного сектора работы предприятия с одновременным снижением нужды в ручном труде, рост заинтересованности предприятия в компетентных кадрах, умеющих работать с конкретными решениями, и проч. Это ведет к пересмотру имеющегося кадрового состава компании;
необходимость уделения внимания составу IT-подразделения предприятия. Если раньше оно использовалось в основном для решения текущих рабочих задач, и его статус был сравним с другими отделами в рамках организации, то теперь от качества его работы зависит весь технологический процесс предприятия, а значит, прибыльность компании и ее готовность выполнять свои обязательства перед контрагентами и персоналом. В этой связи для сотрудников IT-подразделения необходимо вводить дополнительные программы обучения и подготовки и обеспечивать мотивацию к достижению поставленных целей.
Процесс внедрения информационных технологий на современных предприятиях редко бывает легким. Однако ответственный подход к этому вопросу обеспечивает такой результат этой процедуры, который оправдывает все затраченные усилия и средства.
Практическая работа
Тема: Построение организационной структуры управления.
Цель: изучить существующие организационные структуры управления, приобрести
навыки анализа организационных структур, научиться выстраивать взаимосвязи внутри
организационных структур, выработать практические навыки в области проектирования
структур управления организацией, сформировать умение составлять самостоятельно схемы оргструктур.
Задание: изучив структуру ОАО МГТС студенту необходимо охарактеризовать
предприятие и составить его организационную структуру.
Методические рекомендации по выполнению практической работы.
1. Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с
другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна
быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
2. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее
стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.
3. К важным положениям, вытекающим из определений
структуры, относятся следующие:
• структура — это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней
управления и функциональных областей;
• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их
эффективное достижение;
• структура — это составляющая организационной системы;
• структура основывается на целях организации;
• структура должна соответствовать ценностям и стратегии организации;
• первичность функций по отношению к структуре;
• в рамках структуры реализуется процесс управления;
• в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления;
горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
• для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для
управленческого персонала — департаментизация); централизация, децентрализация и
процесс, посредством которого она осуществляется, — делегирование полномочий;
координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.
4. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).
5. Производственная структура предприятия — совокупность основных,
вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих
переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в
бизнес-плане.
6. Целесообразно выделить два основных подхода к классификации структур:
• рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение
существования определенной парадигмы в построении структур — модели. Причем смена
парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эволюционный
характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и
способе ее понимания;
• представление организации как сложной технико-экономической и социальной
системы, имеющей несколько уровней взаимодействия: организация — внешняя среда,
подразделение — подразделение, индивид — организация. Классификация структур в
зависимости от используемого подхода во взаимодействии на каждом из перечисленных
уровней.
7. Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от
друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных связей.
Линейные связи — связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы, функции.
8. Самой распространенной, традиционной, базовой структурой является линейнофункциональная структура. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении,
компетентность принимаемых решений, стабильность организации.
9. Линейно-функциональная структура эффективна при решении повторявшихся,
неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой
гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает
координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.
10. Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной структуры, в
соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно
автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям).
11. Повышение эффективности линейно-фуннциональной структуры может быть
достигнуто за счет наделения ее элементами программно-целевого управления. Различают
следующие виды программно-целевой структуры: матричную, проектную и некоторые
другие структуры.
12. Многие крупные организации используют сложную составную структуру,
состоящую из структур различных типов.
13. Выделяют следующую классификацию методов проектирования и
совершенствования оргструктур:
• системный подход и как его часть и логическое продолжение — синтез элементов
организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей, программноцелевой метод, как частные случаи системного подхода, и типизированный
(ситуационный) выбор характеристик организационной структуры);
• нормативный метод (его составляющими являются методы функционального
моделирования и метод аналогий);
• метод параметрического (организационного) моделирования;
• метод рационализации технологии организационных процессов;
• метод организационных изменений системы управления;
• экспертный метод.
14. Анализ факторов проектирования возможен только на самых высоких уровнях
управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет
направление сверху вниз.
15. Наряду с внешними и внутренними факторами при проектировании и
совершенствовании структуры управления внимание должно уделяться элементам
проектирования:
• разделению труда и специализации;
• департаментизации и кооперации;
• связям в организации и координации;
• масштабам управляемости и контроля;
• иерархии в организации и ее звенности;
• распределению прав и ответственности;
• централизации и децентрализации;
• дифференциации и интефации.
Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные и целевые структуры.
По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения существующие типы
организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и
преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с
этим вьделяют следующие типы структур:
• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные;
• дивизиональные;
• целевые.
В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной
формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.
К достоинствам линейного типа структур управления относятся:
• установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями
организационной структуры;
• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и
распоряжений;
• полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель
должен быть компетентен во всех областях управления. Это приводит в сложных
организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.
Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко
применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями
(участками, филиалами) предприятий.
В функциональных структурах преобладают функциональные связи, которые
характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.
Достоинства структур функционального типа таковы:
• повышение компетентности руководства вследствие привлечения
квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
• повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики
путем создания новых функциональных служб.
Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства,
снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель
может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Например,
начальник цеха, управляя производством, получает в функциональной структуре указания из
различных отделов заводоуправления — технологического, производственного, планового и
др. Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.
Анализируя недостатки функциональной структуры, необходимо отметить, что она может
найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое
разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная
структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями. К
функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных
организаций.
Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то
несомненно последует вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной
структуры представляют собой недостатки другой, и наоборот. Не случайно
линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным,
образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих
отдельно линейной и функциональной структурам. В линейно-функциональной
структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих
подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые
специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности
(функции управления).
Задание:
На основании представленных выше структур управления предприятием Постройте структуру управления предприятием где вы проходили практику. Опишите к какому типу структур управления относится данная структура управления..