Организация производства на Западе и в России существенно отличается. В России пока еще завод часто производит все самостоятельно, начиная от болтов и кончая двигателями, имея при этом полный комплекс обслуживающих подразделений.
На Западе производственные фирмы, как правило, вообще не имеют вспомогательных цехов а приобретают инструмент, услуги по ремонту, транспорту и прочее у сторонних организаций. Кроме этого, западные машиностроительные компании обычно не имеют собственных литейных, кузнечных, металлургических цехов. Соответствующая продукция покупается у специализированных производителей.
Мы считаем, что подобная практика, называемая аутсорсинг, применима и в России (см. таблицу 1). Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у специализированной организации.
Таблица 1. Когда аутсорсинг целесообразен
| Критерии перехода на аутсорсинг | Условный пример |
| Невозможность обеспечить требуемое качество | Кузнечный цех |
| Снижение затрат | Ремонтный цех, автотранспортное предприятие |
| Высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированной рабочей силы | Участок стандартной оснастки (высвобождение универсального оборудования) |
| Улучшение работы отдела снабжения за счет сокращения номенклатуры закупаемых материалов | Литейный цех |
| Дефицит управленческих кадров | |
| Дефицит инвестиционных ресурсов |
В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.
Переход к аутсорсингу в России все еще чреват большими проблемами (см. таблицу 2). Для некоторых российских компаний-поставщиков пока характерны срывы сроков поставок, низкое качество продукции, в нашей стране мало компаний, специализированных на одном бизнес-процессе.
Таблица 2. Когда аутсорсинг нецелесообразен
| Критерии отказа от аутсорсинга | Условный пример |
| Отсутствие надежных поставщиков | ... |
| Потенциальная монополия со стороны возможного поставщика | Энергоцех, цех ж/д транспорта |
| Снижение оперативности ниже требуемого уровня | Участки нестандартной оснастки |
| Увеличение затрат | … |
Выходом в данном случае может являться работа с зарубежными поставщиками. Часто оказывается, что даже при более высокой цене конечный продукт у них является более конкурентоспособным или за счет лучших эксплутационных характеристик, или за счет меньшего уровня брака.
Работая с одной из российских компаний, мы провели для нее расчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода на закупки отливок у сторонних организаций, в том числе зарубежных. По результатам расчетов прямой экономический эффект отсутствовал.
Однако решение о закрытии литейного цеха все равно было принято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. За счет концентрации управленческих ресурсов, повышения качества конечной продукции эффект от увеличения объема продаж превысил дополнительные затраты, вызванные приобретением литья у сторонних организаций.
Конечно, предприятие могло провести модернизацию собственного литейного цеха и начать выпускать более качественные отливки. Но руководство завода, на наш взгляд, абсолютно правильно решило направить эти средства на разработку следующего поколения продукции.
Некоторые заводы не рискуют продавать свои вспомогательные цеха, а выделяют их в дочерние предприятия. Однако, по сути, это ничего не меняет. Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же "колхоз", что имел раньше. Да, повысится мотивация новых руководителей "дочек", может быть, появятся дополнительные заказы на непрофильную продукцию. Тем не менее, в итоге для завода финансовый результат останется прежним, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких "псевдохолдингах" нельзя сделать объективный выбор поставщика. Как директор завода может заказать ремонт станка сторонней фирме, даже если она делает это лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя "дочка-ремонт"? Ведь тем самым он уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с "дочкой-ремонтом" есть еще "дочка-транспорт" и "дочка-инструмент", а летом надо оплатить бесплатные путевки рабочим на "дочку-турбазу".
Опыт развитых стран показал, что большинство подобных "колхозов" развивается двумя путями: или переход на аутсорсинг, или снижение эффективности компании в целом.
Изменения в персонале
Изменения в персонале мы связываем с двумя аспектами. Первое - новая команда менеджеров. Как правило, существующая команда не способна принять возможные кардинальные изменения. Второе - повышение производительности. Показатель удельной выручки на одного работающего на большинстве российских предприятий на порядок ниже, чем у их конкурентов в развитых странах. Причины этого в следующем: производительность труда в России в 5-6 раз ниже; многие предприятия хронически недозагружены; недостаточно используется аутсорсинг. Политика оттягивания сокращений персонала ни к чему хорошему не приводит. Если пустить этот процесс на самотек, в первую очередь с завода уйдут лучшие специалисты.
Однако все же главное - это не общая численность персонала, а наличие профессиональной команды управленцев.
Часто достаточно пяти профессионалов, чтобы "вытащить" из кризиса любой завод.
На этих людях экономить нельзя. Зарплата высококвалифицированного менеджера может составлять десятки и сотни тысяч долларов в год.
Главное, что отличает профессионалов в управлении - это умение мыслить глобально и способность принимать тяжелые решения. Мыслить глобально, значит - понимать место компании на мировом рынке, логику его развития, видеть пути совершенствования компании.
Реструктуризация имущества и инфраструктуры
Скорее всего, прежних объемов выпуска продукции российские предприятия уже не достигнут: в лучшем случае они уменьшатся в 2, 3, 10 раз. Значит, все остальные мощности - лишние. Есть три варианта того, как с ними поступить:
· Образовать на базе избыточных мощностей дочернее предприятие, основным бизнесом которого будет сдача площадей и оборудования в аренду для создания сторонними организациями небольших производств, офисных помещений. Это дочернее предприятие может стать прибыльным бизнесом. Если оно будет убыточным, его можно ликвидировать, продать, наконец, отдать кредиторам за долги.
· Избыточные здания, оборудование, землю продать по частям. Если никто не покупает это как оборудование, то продать как металлолом. В конечном счете, огородить забором новую территорию, которая может стать в несколько раз меньше.
· Третий путь - законсервировать, поставить охрану для предотвращения хищений - не самый конструктивный, так как определенная часть непроизводительных расходов все равно остается.
Через какое-то время в России может начаться потребительский бум, и, возможно, объемы продаж увеличатся в несколько раз, на порядки. Но это произойдет не скоро и, наверное, уже с другим оборудованием и другими технологиями. Поэтому все лишнее, что есть сейчас и что будет оставаться лишним завтра, можно продавать, пусть даже по цене металлолома.
Реструктуризация кредиторской задолженности
Когда бизнес прибылен, задача реструктуризации долгов становится в большей мере технической, и для ее решения достаточно команды хороших юристов.
Конечно, можно заниматься "реструктуризацией" задолженности через банкротство, но это путь, ведущий в никуда, как правило, дающий лишь временную "передышку".
Вместо заключения
В заключение приведем пример чешской машиностроительной компании Skoda Holding (1), которая столкнулась с теми же проблемами, что и многие наши предприятия. Skoda Holding - это диверсифицированная компания. Основными видами ее бизнеса являются: выпуск энергетического и нефтехимического оборудования, станкостроение, металлургия, производство железнодорожных локомотивов, автобусов, троллейбусов и так далее.
До 1999 года Skoda Holding опиралась на стратегию интенсивного роста. Компания, используя кредиты и государственные средства, активно покупала новые предприятия с целью расширения сферы деятельности. Она декларировала свою главную цель: "Стать крупнейшей машиностроительной корпорацией в Восточной Европе".
При этом Skoda Holding была убыточной. Вероятно, ее руководство исходило из принципа: "Сейчас купим, что подешевле, а дальше разберемся, что с этим делать". Тем временем убытки и долги компании росли. В конечном счете ее кредиторы возбудили дело о банкротстве. Директора Skoda Holding уволили, и на него было заведено уголовное дело.
В середине 1999 года в компанию был приглашен новый директор, который разработал и реализует программу реструктуризации. Основные составляющие этой программы:
· уменьшение количества видов деятельности с 44 до 24, а в перспективе - до 10 бизнес-направлений. При этом инжиниринг и сервис считаются отдельными видами бизнеса;
· привлечение в высшее руководство специалистов из глобальных интернациональных компаний, которые работают в Чехии (Siemens, Alstom). И хотя зарплата этих людей составляет сотни тысяч долларов в год, их приглашение на работу оправдано, так как позволяет принести в компанию передовые методы ведения бизнеса и облегчает ее включение в международный рынок;
· централизация финансовых потоков для обеспечения управляемости холдинга и прозрачности финансовых результатов;
· сокращение административно-управленческого аппарата с 600 до 30 человек; - общее сокращение персонала на 25%, с 12000 до 9000 человек;
· масштабное использование аутсорсинга.
Цель - стать крупнейшими в Восточной Европе - не забыта, а пока отложена. У компании теперь другая стратегия: "отсечь" все неконкурентоспособные виды бизнеса и производства. В результате получится "маленькая", но конкурентоспособная компания, в которой будут свои "точки роста".
Смеем предположить, что в части реструктуризации многим нашим заводам необходимо то же самое. И чем быстрее они начнут, тем больше у них шансов выжить.
Список литературы
Борис Дука. Выбор будущего, или между заводом и компанией