Для обозначения нашей концепции мы используем термин "жизненный цикл управленческих стереотипов". Концепция выглядит просто: во время зарождения компании ее основатели и менеджеры делают ставку на определенный набор стереотипов — на конкретные стратегические и организационные схемы, ресурсы, идеологические ценности и виды взаимоотношений с инвесторами, клиентами и партнерами. Эти первоначальные решения, которые мы называем определяющими стереотипами, формируют характер дальнейшего развития организации.
По мере «взросления» организации менеджеры продолжают делать капиталовложения, публичные заявления, давать обещания, формировать штаты и предпринимать другие меры, определяющие развитие компании. При этом первоначальные стереотипы, заключенные в самой сущности данной организации, продолжают оказывать ограничивающее влияние на управленческую деятельность. Таким образом, все последующие действия менеджеров обычно направлены на укрепление существующей структуры, поэтому мы называем их укрепляющими стереотипами. Укрепляющие стереотипы служат на благо компании до тех пор, пока она хорошо вписывается в окружающую обстановку. Однако, когда меняется среда, между организацией и ее окружением может возникнуть разрыв. В этот момент должна произойти смена стереотипов, с тем чтобы компания могла вновь соответствовать изменившимся реалиям. Это и является задачей менеджеров.
Определяющие стереотипы
Определяющие стереотипы можно разделить на пять больших категорий: стратегические схемы, ресурсы, организационные процессы, взаимоотношении и ценности.
Стратегические схемы. Это модели представлений о бизнесе, общие для менеджеров компании и ее работников. Наличие общих стратегических схем позволяет менеджерам и работникам давать одинаковые ответы на ключевые стратегические вопросы: Каким бизнесом мы занимаемся? Кто наши самые опасные конкуренты? Кто наши самые главные союзники? Как мы создаем стоимость? Каковы наши корпоративные задачи? Кто из наших клиентов имеет ключевое значение для успеха бизнеса? Кого из клиентов мы можем игнорировать без ущерба для дела? Общие стратегические схемы могут помочь удержать растущую компанию от распыления сил.
|
|
Ресурсы. Менеджеры опираются на определенную ресурсную базу. В широком смысле под ресурсами следует понимать как материальные активы, включая землю, производственные площади и оборудование, так и нематериальные — товарные знаки, патенты и технологии. Под понятие определяющих стереотипов подпадают лишь те ресурсы, которые обладают следующими тремя характеристиками. Во-первых, это должны быть ресурсы длительного пользования, которые действительно могут оказывать влияние на будущее развитие компании. Во-вторых, они должны быть специализированными, т. е. применяемыми только в рамках определенной корпоративной стратегии и тем самым обрекающими фирму на приверженность этой стратегии. И в-третьих, они должны быть неликвидными, т.е. труднореализуемыми. В противном случае менеджеры могут легко от них избавиться и пустить выручку на приобретение других ресурсов, более пригодных для развития компании по альтернативному пути.
Организационные процессы. Поя этим термином мы понимаем то, как ведутся дела в компании, т.е. как формальные, так и неформальные процедуры. Это понятие включает в себя широкий спектр повседневных корпоративных дел, таких как собственно производство, логистика, принятие решений, наем и обучение персонала, разработка новых товаров и инвестиции. Выстроив определенную организационную схему, компания дает работникам возможность сосредоточиться на производственных задачах, тем самым выигрывая в производительности по мере накопления работниками опыта. Наличие согласованной корпоративной схемы позволяет координировать действия различных подразделений разветвленной организации. Такая предсказуемость корпоративного поведения служит аналогом законности, которая повышает шансы новой фирмы на выживание.
|
|
Взаимоотношения. Управленцы также опираются на определенный набор взаимоотношений со сторонними лицами и организациями — потребителями, акционерами, поставщиками и регулирующими органами, т.е. источниками всех необходимых ресурсов, включая нематериальные активы. Установив с самого начала отношения с организациями более высокого статуса, фирма может облегчить себе доступ к ресурсам. В некоторые случаях менеджеры углубляют деловое сотрудничество дружескими или родственными связями. Еще одна область взаимоотношений — это отношения внутри фирмы. Управленцы решают, какие виды деятельности можно перепоручить сторонним организациям на договорной основе, какие следует выполнять внутри фирмы и как распределить внутренние организационные единицы.
Ценности. Менеджеры зачастую делают ставку на четко определенный набор ценностей или общепринятых норм, которые объединяют и вдохновляют коллектив. Четко определенные ценности могут укрепить как лояльность работников, так и отношения с теми клиентами, которые разделяют идеологию данной фирмы. Компании с четко определенными ценностями всегда могут привлечь родственных по духу клиентов и работников.
|
|
Укрепляющие стереотипы
Менеджеры продолжают принимать решения, конечно, и после того, как их компания минует период становления. Но эти решения уже не являются для компании определяющими. Они скорее направлены на поддержание существующей организационной структуры, которая к этому времени сама по себе начинает оказывать формирующее влияние на мышление менеджеров. Типичными примерами укрепляющих управленческих стереотипов являются согласование бюджета, разработка рабочих заданий, предоставление клиентских гарантий и инвестирование. Эти действия занимают большую часть повседневного управленческого процесса на стабильно функционирующем предприятии.
Укрепляющий характер могут носить как неординарные шаги (например, крупные инвестиции или смелые публичные обещания), так и незаметные рутинные мероприятия, развивающие прошлые достижения фирмы. Спустя некоторое время эти действия начинают напоминать следы от колес, оставленные множеством повозок на дороге. Колеса каждой следующей повозки попадают в уже проложенные колеи и только углубляют их.
Менеджеры принимают такие решения не без оснований. Например, начальные капиталовложения в научно-исследовательскую работу снижают возможный риск и издержки от приобретения существующей, неспециализированной технологии. Гораздо проще развивать установившиеся партнерские отношения, чем строить новые с нуля. Дешевле поддерживать имеющуюся клиентуру, чем привлекать новую. То же относится и к кадровым решениям. Корректировка уже имеющейся стратегической схемы требует гораздо меньших усилий, чем полный пересмотр концепции фирмы — зачем, как говорится, вновь изобретать колесо? Развитие текущих процессов гораздо менее разрушительно, чем их перестройка.
Стабильность формулы успеха может обеспечить компании эффективность и слаженность работы, которые, в свою очередь, помогают ей успешно конкурировать в стабильной среде. Однако, когда конкурентная обстановка резко меняется, сильные стороны компании могут стать слабостями, а ценности — обузой.
Повторим центральный тезис данного раздела — управленческие стереотипы имеют определенный жизненный цикл. Определяющие стереотипы в отношении стратегических схем, ресурсов, организационных процессов, взаимоотношений и ценностей могут принести компании первоначальный успех и определить характер ее развития на долгие годы. Последующие решения базируются на достигнутом статус-кво и, по сути, укрепляют его. Укрепляющие стереотипы не дают компании сойти с заданного курса, и менеджерам приходится прикладывать усилия, чтобы перестроиться в соответствии с изменениями в окружающей среде. Менеджеры могут произвести смену стереотипов, с тем чтобы дать своей компании возможность адаптироваться к изменениям в конкурентной обстановке.
Смена стереотипов
Что такое смена стереотипов?
Это набор действий по изменению формулы успеха данной организации, делающий невозможным сохранение статус-кво ввиду повышения затрат на это сохранение или исчезновения самой возможности его сохранения. Менеджеры инстинктивно откликаются на перемены в окружающей обстановке, увеличивая интенсивность работы. Тем более, что вся история компании, закрепленная в ее формуле успеха, направляет усилия менеджеров по давно проторенным путям. Чтобы преодолеть активную инертность, менеджеры должны открыто признать необходимость смены формулы успеха как таковой.
Смена стереотипов — эта своего рода тест, наподобие теста Роршаха, который выявляет отношение менеджера к риску вообще. Одни менеджеры видит только негативную сторону и предпочитают избегать риска, связанного со сменой стереотипов. Они прячут голову в песок и продолжают действовать по старинке. Другие же, наоборот, видят только позитивную сторону риска и часто игнорируют возможность негативных последствий. Ослепленные оптимизмом, они рвутся в бой. Разумные менеджеры, однако, выбирают третий путь. Им удается контролировать риск, исходя из понимания всех выгод от смены стереотипов.
Три этапа успешной смены стереотипов
Хорошей образной аналогией процессу смены стереотипов может служить восхождение на ледник с использованием страховочных якорей. Представьте себе группу альпинистов, сгрудившихся на крутом выступе ледника в стремлении добраться до снежной вершины. Чтобы начать восхождение, один из них взбирается немного вверх и вбивает в лед страховочный якорь. Как только якорь зафиксирован, лидер группы обматывает вокруг него веревку и кидает свободный конец тем, кто внизу. Один за другим они поднимаются на новую высоту, и если кто-то поскользнется, его удержат страховочный якорь и крепкая веревка.
Мы можем разделить процесс страховки на три этапа. Во-первых, необходимо выбрать подходящий якорь. Выбор якоря, подходящего для конкретной ситуации — непростое дело, так как он зависит от состояния льда, веса альпинистов и опыта лидера группы по использованию якорей различных размеров и форм, лежащих в его рюкзаке. Во-вторых, лидер группы должен зафиксировать якорь на льду так, чтобы привязанная к нему веревка смогла удержать остальных альпинистов. В-третьих, лидер должен направлять движение тех, кто внизу, стабилизируя страховочную веревку. Как и принятие трансформирующих решений, страховочный процесс при восхождении требует дисциплины, мужества и самообладания. Робкие альпинисты никогда не покинут своего лагеря, а неорганизованные не смогут провести восхождение без потерь.
Аналогично процесс принятия и осуществления трансформирующих решений также можно разбить на три стадии. На первом этапе выбирается якорь. Якорь — это то, на что менеджер делает ставку. Это могут быть новые стратегические схемы, совершенствование организационных процессов, обновление ресурсной базы, расширение взаимоотношений с третьими сторонами или новые ценности. Разные якоря имеют разные преимущества и ограничения. Якоря помогают менеджерам распределить свои действия по приоритетности и удерживают их от попыток изменить все сразу.
На втором этапе менеджер «закрепляет якорь», проводя трансформирующие мероприятия. Так же как определяющие и укрепляющие стереотипы, трансформирующие мероприятия — это действия, которые различаются по своему отношению к формуле успеха. Определяющие стереотипы формируют формулу успеха, укрепляющие — обновляют ее, а трансформирующие мероприятия меняют ее.
На заключительном этапе менеджер перестраивает оставшиеся стратегические схемы, ресурсы, процессы, взаимоотношения и ценности организации. Трансформирующие мероприятия создают напряженность в элементах устоявшейся формулы успеха. Люди, как правило, легко соскальзывают обратно, в болото привычных шаблонов и догм. Поэтому на этой стадии руководитель должен сделать все, чтобы не позволить старой формуле успеха воспроизвести себя заново.
Конечно же, процесс альпинистской страховки существенно отличается от процесса вытягивания организации из состояния активной инертности. Скалолазы оказались на склоне по собственной воле. Если условия для восхождения покажутся им ненадежными, они, в конце концов, могут вернуться обратно в лагерь. Менеджеров, стоящих перед лицом угрозы основному бизнесу, можно уподобить скалолазам, высаженным на тающем ледяном уступе. Они борются за жизнь своей компании, и нуждаются в любой помощи, какую только могут получить.