Уровни изменения в организации. Поведение членов организации в процессе изменений.
При планировании изменений необходимо представлять, в какой мере изменения затронут организацию, коснутся они всех членов коллектива, или только отдельные люди столкнутся с необходимостью реагировать на новые требования.
Николас Рашфорд и Дейвид Коулан (N. Rashford, D. Coghland, 1987) предложили рассматривать изменения на четырех уровнях организации: индивидуальный, командный, подразделения, организации в целом [6]. Не всегда изменения в работе одного человека могут рассматриваться изолированно, вне связи с деятельностью организации. Диспетчер транспортного предприятия может решить, что новые компьютерные технологии позволят ему работать дома. Однако возможность сбоев в работе системы связи, отсутствие контроля за ситуацией в режиме реального времени, могут значительно усложнить и даже дезорганизовать работу предприятия. Рисунок 2.2. наглядно иллюстрирует, как изменяется время, необходимое на проведение изменений и их сложность, при переходе от одного уровня к другому.
Рис. 2.2
Уровень 1: индивидуальный.
Индивидуум ставит перед собой конкретные жизненные цели и стремится достичь их. При этом цели должны соответствовать задачам организации, в противном случае неудовлетворенность человека работой может приводить к конфликтным ситуациям. Задача организации согласование личных целей индивидуумов с общими целями организации, заключение с ними «психологических» контрактов. Собеседования с каждым членом коллектива позволяют установить взгляды, предпочтения, ожидания людей в отношении условий труда, карьерного роста, стимулирования, мотивации. Учитываются психологические особенности работников, их культурный уровень, привычки, стиль поведения.
Уровень 2: командный.
Особенность команды − соответствие личных целей целям команды. Индивидуум вступает в многообразные взаимоотношения с другими членами команды, задачей которой является устранение нарушений в собственном функционировании, и выполнение поставленных задач в срок. Наличие у индивидуумов «скрытых повесток дня», необъявленных целей, может усложнить деятельность команды или вообще свести ее на нет. Если индивидуум стремится внести максимальный вклад в деятельность команды, она действует как единое целое. Задачей организации является строительство команды (team-building) с целью повышения результативности работы.
Уровень 3: групповой (уровень подразделений).
На этом уровне действуют команды, объединенные в одно подразделение. Их усилия могут быть направлены на выполнение частей какой-либо общей задачи, либо их задания могут быть различными. Задача менеджмента подразделения состоит в координации деятельности команд, создании условий для их работы, обеспечении ресурсами, правлении потоками информации. Организация в целом должна интегрировать деятельность отдельных подразделений.
Уровень 4: организационный (организационная стратегия).
На этом уровне происходит объединение усилий всех команд и подразделений в единое целое, обеспечивающее работоспособность всей организации. Менеджеры организации должны знать сильные и слабые стороны деятельности организации и соотносить их с внешними угрозами и потребностями. Основной инструмент управления на этом уровне это открытые системы планирования, соответствующие миссии организации и потребностям внешней и внутренней клиентуры.
При подготовке и проведении изменения люди в коллективе делятся на две большие группы с точки зрения энтузиазма и готовности включиться в новую не привычную для себя сферу деятельности. Некоторые люди легко переносят неопределенность, являясь оптимистами, они с воодушевлением берутся за решение новых задач. Возникающие неудобства и трудности они считают временным явлением и сосредотачиваются на позитивных моментах, все новое и неизведанное представляет для них интерес. Важным для них являются перспективы и возможности, которые получит организация и они лично в итоге. Психологи выделяют и другую группу людей, по иному относящихся к переменам, в связи со своими характеристическими особенностями. Все новое и не ясное вызывает у них тревогу, они скептически оценивают возможные преимущества, возникающие в итоге изменений, а вероятность неудачи представляется им высокой. Они считают изменения навязанными, отвлекающими от основной работы. Этот период они стремятся пережить как можно быстрее, с меньшими потерями, стараются не замечать происходящего, сосредоточившись на повседневных делах.
На первый взгляд люди первой группы более приемлемы и желательны для организации. Однако на самом деле наличие скептиков, ставящих все под сомнение, может оказывать позитивное влияние. С их помощью отсеиваются неудачные и ошибочные решения, отыскиваются наиболее удачные способы внедрения и осуществления правильных решений, сдерживаются излишний энтузиазм, склонность к «головокружению от успехов». Очевидно, что наличие и энтузиастов и скептиков, позволяет сбалансировать желаемое с реальными возможностями организации.