Научная организация управленческого труда направлена на решение следующих задач: экономической (выполнение возложенных на управленческий персонал функций при минимальных затратах); психофизиологической (обеспечение сохранения здоровья работников, их длительной и устойчивой работоспособности, поддержание нормального психологического климата в коллективе); социальной (обеспечение содержательности, привлекательности и престижности труда, более полное использование потенциала работников).
Организация управленческого труда включает совокупность взаимосвязанных элементов: разделение и кооперация управленческого труда (разграничение должностных обязанностей между отдельными работниками и функций управления между структурными подразделениями для их эффективного взаимодействия); подбор и расстановка управленческих кадров, обеспечение требуемого квалификационного уровня работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями и использования их потенциала; организация процессов труда по управлению (рациональное содержание процессов труда, методов их выполнения с целью достижения высокого качества и оперативного выполнения управленческих работ при минимальной их трудоемкости); создание благоприятных условий труда; нормирование управленческого труда; оценка индивидуального и коллективного труда; использование технических средств управления; стимулирование труда.
Принципы организации управленческого труда: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.
Тайм-менеджмент в организации личной работы менеджера:
1. Составление плана в письменном виде на основе правила 60:40: планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени, а около 40% - оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел.
2. Группировка, классификация задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем в соответствии с принципом Парето, АБВ-анализом, принципом Эйзенхауера.
Принцип Парето для управленческой деятельности: в процессе работы за 20% расходуемого времени достигается 80% результатов; остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Применительно к дневному циклу работоспособности (для большинства людей утреннее время самое продуктивное), следует браться за немногие «жизненно важные» проблемы, а потом – за многочисленные «второстепенные».
АБВ-анализ заключается в разделении всех дел, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.
Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел, а их значимость – примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости, а на менее важные и несущественные (категория В) - соответственно 65% и 15%.
В соответствии с принципом Эйзенхауэра задачу следует рассматривать в координатах «важность» - «срочность». Задачи А (срочные и важные) выполнять самому и без промедления; для задач Б (несрочные и важные) установить срок выполнения и изучить возможность поручить кому-либо; задачи В (срочные и неважные) поручить кому-либо; отказаться от решения задач неважных и несрочных.
Делегирований полномочий - один из инструментов научной организации труда руководителя.
Основные цели и ситуации делегирования:
1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника.
2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.
3. Делегирование полномочий может быть методом обучения падающих надежду сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.
6. Делегирование при умелом поведении руководителя воспринимается подчиненными как проявление особого доверия.
7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений.
8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить лицом в грязь».
Правила делегирования:
· передавать полномочия не из соображения престижа, а исключительно для пользы дела;
· использовать делегирования как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах;
· передавать функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
· при совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирать ее существо, а не личные недостатки и просчеты подчиненного;
· передав подчиненному определенные полномочия, не вмешиваться в его распоряжения до тех пор, пока не будет видно возможности серьезных осложнений;
· принять на себя ответственность за все решения, которые подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.