Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения

После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Стратегической группой называют совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. Для практической реализации этой задачи следует предпринять следующие шаги:

1. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы (например: это могут быть объем продаж и качество продукта или услуги).

2. Нанести на график числовые значения их объема продаж и качества.

3. Обвести области, в которые попадают фирмы с наиболее близкими значениями координат. Размер получившихся областей определяет размер рыночной доли каждой стратегиче­ской группы в рамках рассматриваемой отрасли.

Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобы определить, с кем конкретно конкурируют предприятия, и составить карту стратегических групп. Карта стратегических групп представляет собой полезную технику анализа структуры отрасли. Если основные предприятия отрасли распределены по категориям и выявлены главные конкуренты фирмы, она может разработать и применить правильную стратегию бизнеса, соответствующую условиям конкуренции и позволяющую успешно конкурировать на рынке.

На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые факторы успеха (КФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам предприятия сосредоточить внимание на том, что их фирма может делать лучше, чем ее конкуренты. К КФУ относятся определенные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило, относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли.

КФУ – это те аспекты или характерные особенности деятельности, которые организация обязана иметь или уметь осуществлять, если желает добиться успеха в бизнесе. В таблице 2 приводятся некоторые ключевые факторы успеха для ряда отраслей.

Таблица 2. Ключевые факторы успеха в некоторых областях.

Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней в внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами).

Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

В настоящее время нет единого мнения относительно использования методов анализа внешней среды. На практике подчас происходит путаница в содержательной части методов анализа. В ходе теоретических или экспериментальных исследований установлено, что определяющим фактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная цель, которую ставят исследователи в своей работе. В частности, в стратегическом управлении анализ факторов внешней среды связан, прежде всего, с уточнением миссии и видения глобальных и базовых стратегий. Решение этих задач может быть достигнуто на основе использования таких научных методов, как диагностический анализ, анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного (социального технического, экономического и политического) анализа для выявления возможностей и угроз, совместный матричный анализ сильных, слабых сторон возможностей и угроз (SWOT-анализ), анализ стратегического потенциала, конкурентных преимуществ, условий бизнеса и привлекательности отрасли на основе специально разработанной номограммы с целью выявления глобальной стратегии для предприятия или базовой – для его сфер деятельности. При этом процесс выработки стратегии может быть представлен в виде приведенной ниже схемы (рис. 5).

		Диагностический анализ
Отрасли				Предприятия
Анализ сильных и слабых сторон предприятия				Анализ макросреды (STEP-анализ)
		Матричный SWOT-анализ
		Цели и критерии развития
		Ранжирование проблем управления
		Глобальные и базовые стратегии
		Разработка системы развития

Рис. 5 Процесс стратегического анализа.

По результатам анализа внешней и внутренней среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SWОТ-анализа (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). SWОТ-анализ предполагает:

1. Формирование перечня сильных и слабых сторон возможностей в целом по предприятию и по каждой сфере его деятельности.

2. Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития предприятия для установления таких связей на практике часто используют простую матрицу SWОТ-анализа (рис. 6).

Рис. 6 Простая матрица SWОТ-анализа.

3. Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сторон с их возможностями и угрозами позволяет сформировать четыре ноля, по каждому из которых формируется своя стратегия.

В рамках разработанной концепции не только предприятие в целом, но и каждая из его макроподсистем должна быть представлена в виде простой матрицы SWОТ-анализа.

Экспертный метод анализа позволяет не только выявить, проранжировать, но и спрогнозировать динамику сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия. Анализ сильных и слабых сторон в совокупности с анализом возможностей и угроз предприятия позволяет более объективно оценить его конкурентоспособность.

Выводы

Из вышесказанного в данной контрольной работе можно сделать следующие выводы:

1. Анализ факторов макроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно.

2. На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения.

Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура.

3. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями.

4. После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы.

5. Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

Список использованной литературы

1. Аналоди Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебное пособие для вузов/ Ф. Аналоди, А. Карами, пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2005 – 400с.

2. Бутук А.И. Макроэкономика: Учебное пособие – К.: Знання, 2004 – 520с.

3. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством: Навчальний посібник для вузів/ В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко – 2-ге вид. випр. і доп. – К.: Центр навчальної літератури, 2004 – 400с.

4. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие для студентов вузов/ В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова – 2-е изд. испр. – М.: ИТК «Дашков и К», 2006 – 596с.

5. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2004 – 510с.

6. Стратегическое управление: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина, 2-е изд. доп. – М.: Экономика, 2005 – 608с.

7. Сумець О.М. Стратегія підприємства: теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник для вузів – К.: Професіонал, 2005 – 320с.