Процессуальные теории мотивации

Первая из них – теория ожидания Врума. Суть своей теории Врум выразил в формуле:

Валентность * ожидание * инструментальность = мотивация

Для понимания теории необходимо объяснить ее основные термины.

1. Результаты первого и второго уровня. Результаты первого уровня связаны с самим рабочим процессом. Они включают в себя производительность, текучесть кадров и качество продукции. Результаты второго уровня – это события (поощрения или наказания), к которым могут привести результаты первого уровня. Например, повышение зарплаты, продвижения по службе, признание и неприятие в группе.

2. Инструментальность. Под этим термином Врум подразумевает значимость результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе.

3. Ожидание. Этот термин означает веру личности в то, что за определенным поведением последует определенный результат. Ожидание имеет значения от 0 (нет шансов, что результат произойдет после определенного поведения) до +1 (уверенность в том, что ожидаемый результат последует за определенным поведением).

4. Валентность. Степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Валентность может принимать значения от -1 до +1. Если человек из двух вариантов – «добиваться» результата или «не добиваться» – отдает предпочтение первому, она положительная; если он равнодушен к результату – валентность равна нулю; в том же случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы его достичь, валентность принимает значение -1.

Если в основе моделей мотивации, базирующихся на потребностях, лежат широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности работников, то теория Врума предполагает, что менеджер может выделить из набора различных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и проанализировать их изменение.

Некоторые комбинации валентности, ожидания и инструментальности

Как видно из таблицы, наиболее сильную мотивацию дает комбинация при высокой положительной валентности, высокой степени ожидания и высокой инструментальности. Если желание поощрения высоко, но какая-либо из составляющих триаду формулы низка, мотивация будет умеренной. В том случае, когда значения ожидания и инструментальности невелики, мотивация окажется слабой, даже если поощрение имеет высокую валентность.

Особый случай представляет собой отрицательная валентность. Например, некоторые работники не стремятся к повышению должности (стрессы, ненормированный рабочий день, дополнительные обязанности и т.д.). В то же время при разных значениях ожидания и инструментальности сила уклонения может принимать различные выражения и в конечном счете изменится под воздействием непосредственного опыта сотрудника и опыта его коллег.

Хотя теория Врума не дает конкретных решений мотивационных проблем, она помогает менеджерам понять взаимосвязь личных целей и целей организации, заставляет их задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации.

Авторство другой процессуальной теории – теории справедливости – приписывают С. Адамсу. Она существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Однако обратили на нее внимание только недавно.

Эта теория основана на положении о том, что большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения (экономического, социального, психологического).

Справедливость и несправедливость зависят от того или другого индивида и получаемая им отдача отличаются от вклада и получаемой им отдачи другого работника.

При этом в понятие вклад входят возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно человек трудится. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой.

Если представление работника о собственном отношении «вклад-отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, он будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Сила такого рода мотивации, по мнению Адамса, находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей.

Сравнение теорий справедливости и ожиданий позволяет выделить в них сходные элементы – усилия (трудовой вклад) и вознаграждения (результат). Общим в них является также и то, что там и там основная роль принадлежит восприятию. Поэтому менеджеры должны стремиться получать информацию от работников, а не навязывать им свои оценки.

Одной из лучших процессуальных теорий, несмотря на ее сложность для применения на практике сегодня, считается теория Портера – Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие и энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

Согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и черт характера, а также от восприятия им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение: чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает возможную связь между выполненной сотрудником работой и вознаграждением организации. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственное мнение о степени объективности оценки. Удовлетворенность – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Удовлетворенность является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Таким образом, успешная мотивация по Портеру – Лоулеру предполагает:

а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективность работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда;

б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;

в) необходимость исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Было рассмотрено несколько теорий мотивации, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Ни одна из них не является совершенной, но каждая добавляет нечто новое к пониманию мотивационного процесса. Обзор этих теорий позволяет сделать некоторые конкретные выводы для практики:

1. Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию и управлять ею.

2. Все известные теории мотивации делают упор в конечном счете на определение перечня и структуры потребностей людей.

3. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями – внешними (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренними (чувство успеха при достижении цели), получаемыми от самой работы.

4. Для удовлетворения первичных потребностей необходимо:

· совершенствовать систему денежной оплаты за труд. Заработная плата должна давать достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника и вместе с тем способствовать его реальному вкладу в процветание организации;

· обеспечивать стабильность занятости работника. Люди должны быть в полной безопасности от конъюнктурных изменений в потребностях рабочей силы;

· создавать безопасные условия труда. Оборудование, условия труда должны способствовать реализации творческого потенциала работника.

5. Для удовлетворения вторичных потребностей необходимо:

· поручать сотрудникам такие работы, которые позволяли бы им общаться;

· создавать на рабочих местах обстановку единой команды;

· проводить периодические совещания с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· сохранять неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации;

· постоянно увеличивать содержательность работ для сотрудников;

· обеспечивать им эффективность обратной связи по результатам работ и реакции руководителя;

· проводить объективную оценку и поощрение достигнутых результатов;

· привлекать подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

· делегировать подчиненным достаточно прав и полномочий;

· продвигать работников по служебной лестнице;

· обеспечивать и поддерживать их обучение и переподготовку;

· знать потенциал каждого работника и создавать необходимые условия для его реализации;

· поручать подчиненным сложные и важные задачи, требующие полной отдачи сил и возможностей;

· поощрять и развивать творческие способности подчиненных.