Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий.
С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Таким образом, мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Стартовая точка мотивационного процесса - это наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате чего наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.
Процесс мотивации включает:
- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: цели, потребности, мотивы, стимулы - и показать их взаимосвязь (см. рис.1).
|
|
Рис. 1. Схема взаимосвязи понятий мотивации
) Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.
) Потребности - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Различают:
биологические потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии;
социальные потребности - это потребности принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и пр.
Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.
) Мотив (франц. motif, от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом.
Мотивы побуждают человека к действию, направленному на достижение необходимой цели (результата). Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
|
|
Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию.
Мотивы выполняют следующие функции:
ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;
смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;
опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;
мобилизующая - способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;
оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.
В структуру мотива труда входят:
потребность, которую хочет удовлетворить работник;
благо, способное удовлетворить эту потребность;
трудовое действие, необходимое для получения блага;
цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение исходного блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающей трудовую активность.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности.
|
|
Мотивы труда разнообразны. Они различаются:
по потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности,
по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей,
по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.
Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника: чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему:
мотивы содержательности труда;
мотивы общественной полезности труда;
статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
мотивы получения материальных благ;
мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Кроме мотивов выделяются также мотивировки, которые человек использует для указания причины своих профессиональных действий. Мотивировка может выражать только осознанные человеком мотивы или, наоборот, скрывать подлинные. Для того чтобы профессиональная деятельность была успешной, очень важна мотивация успеха, настрой на положительные результаты.
Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.
Из сказанного следует, что любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, могут стать стимулами, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами: благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
4) Стимулы - (от латинского stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, т.е. принуждение, а не вознаграждение, вопреки бытующему мнению) - это побуждение к действию или причина поведения человека.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
В связи с этим как синонимичные термину «мотивация» используются также термины «стимулирование» и «мотивирование».
Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
Перед хорошим руководителем ежедневно встают вопросы о том, как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.
Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнить некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.
Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Различают четыре основные формы стимулов:
1) Принуждение - в организациях широко используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы и пр.;
) Материальное поощрение - это материально-вещественные стимулы: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, компенсации, путевки, льготные кредиты, ссуды на строительство жилья и др.
) Моральное поощрение - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетные грамоты и звания, доска почета, ученая степень, публикации в прессе, правительственные награды и др.
) Самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др.
Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.
Использование вознаграждения свидетельствует о том, что цели, стремления, ценности и поведение работника выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников.
Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы:
материальные;
нематериальные.
К материальным относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход (стимулирование работников за достижение целей организации в целом) получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата менеджеров по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.
Поэтому наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:
социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;
моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;
творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;
социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами. Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.
Солидарности как одному из методов мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Считается, что образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способами коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем.
В истории нашей отечественной промышленности этот метод мотивации использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.
В сегодняшних условиях метод солидарности «требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование целей, ценностей и руководящих принципов компании, их распространение и обучение, а также согласование их с работниками. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений. Таким образом, результативный труд приводит к удовлетворенности самого работника, а не, наоборот; удовлетворенность трудом приводит к достижению высоких результатов.
1.3 Эволюция и этапы развития систем мотивации
Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств в целом. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом. Изучение систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежных стран позволило выявить эволюцию их совершенствования с начала XX в. по настоящее время.
Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:
. На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
. На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
. На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.
. На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
. На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
. На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
. На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).
. На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.
Разработка и реализация эффективных мотивационных моделей среди управленцев будет способствовать внедрению новых принципов управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии).
Модель развития системы мотивации. В своих теоретических изысканиях мы пришли к необходимости создания модели, демонстрирующей развитие использования методов мотивации. Модель опирается на классические теории мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберга, К. Альдерфера, теория ожидания Врума, теория постановки целей Э. Лока, теория равенства С. Адамса.
Представленная модель отражает достаточно широкий спектр потребностей работника, начиная с физиологических потребностей и заканчивая внутренними, личностными. Мы не ранжируем эти потребности, потому что значимость их для каждого работника индивидуальна.
Таблица 1. Модель развития системы мотивации
| Потребности/теории | Способы удовлетворения потребностей | Пути развития мотивации персонала |
| Физиологические потребности/потребности существования/гигиенические факторы | - Заработная плата - Устройство рабочего места - Целевая материальная помощь | - Повышение заработной платы - Улучшение рабочего места - Возрастание масштабов применения льгот - Произведение выплат, формально не связанных с достижением результатов (ссуды, соц. помощь) |
| Потребность в безопасности | - Регулярность выплаты заработной платы - Создание систем страхования - Развитие информационных каналов - Гарантия достойного пенсионного обеспечения | - Гарантия регулярных выплат заработной платы - Возрастание масштабов применения систем страхования, льгот - Использования все больших каналов информации - Увеличение масштабов отчислений в альтернативные государственному пенсионному фонду |
| Высшие потребности | - Внедрение соревнований, выделение и поощрение «лучших сотрудников» - Обогащение труда, расширение зон ответственности, продвижение по службе - Создание неформальных групп, мест для общения - Коллективная работа - Обучение, поощрение саморазвития - Предоставление свободного времени | - Все большее развитие использования метода соревнования и награждения работника - Возрастание масштабов применения ротации, разнообразных перемещений, развитие взаимозаменяемости сотрудников - Широкое распространение использования тренингов, проведение корпоративных праздников - Возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника - Широкое распространение практики обучения персонала, широкое распространение систем платы за знания и компетенции - Увеличение масштабов использования гибкого рабочего графика |
| Теория ожидания | - Соответствие ожиданий и вознаграждения | - Введение и распространение вознаграждения по результатам - Повышение переменной части в общей структуре оплаты труда - Премирование - Использование похвалы и наград - Участие в прибылях/акционерном капитале |
| Теория постановки целей | - Наличие видимой, конкретной, достижимой цели | - Распространение планирования и целеполагания на всех уровнях управления - Вознаграждение по результатам |
| Теория равенства | - Установление прозрачной, справедливой, ясной системы оплаты труда - Справедливая профессиональная оценка | - Структурирование заработной платы - Увеличение практики применения профессиональных систем оценки |
Способы удовлетворения потребностей отражают управленческие действия, направленные как на материальные, так и нематериальные факторы мотивации трудовой деятельности.
Данная модель позволяет отразить систему управленческих решений, обеспечивающих, с одной стороны, его трудовую активность, с другой стороны, удовлетворенность человека своей трудовой деятельностью, повышение качества его жизни.
Опираясь на представленную модель, мы обозначим наиболее ярко выраженные тенденции формирования систем мотивации трудовой деятельности в мировой и отечественной практике.
«Как показывают результаты трёх исследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведённых в 1987, 1990, 2003 годах, существует несколько ярко выраженных новых тенденций в области вознаграждения наёмных сотрудников»:
- возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;
- возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;
широкое распространение систем платы за знания и компетенции;
развитие системы гибких льгот
а также,
- перевод сотрудников на получение окладов, вместо почасовой заработной платы, что является одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгладить законодательно установленные различия в системе оплаты труда
По результатам обзора в 2003 году более 90% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80% - системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (85%), участие в прибыли (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компетенции в 60% опрошенных компаний.
Мы отмечаем ряд особенностей введения указанных выше изменений в системы мотивации. Во-первых, новые методы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционные методы, а дополняют её - 73% используют систему должностных окладов для определения базовой зарплаты. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории и подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний рассматривают новые методы как экспериментальные. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы на 50%, система платы за знания на 1-20% сотрудников организации».
За последние, предкризисные, годы российская экономика отошла от последствий кризиса и стала активно развиваться и расти. Выжившие предприятия и организации стали повышать прибыльность и использовать современные технологии работы и бизнеса, использую опыт западных стран. В управлении человеческими ресурсами - в общем, и в мотивации работников - в частности, этот опыт также оказался востребованным, особенно в последние годы. С ростом заработной платы, повышением уровня жизни работник может позволить себе выбирать работу, где ему нравится (это нравится зачастую определяется факторами нематериальной мотивации, сходными ценностями организации и работников) - поэтому западные методы мотивации стали ближе и доступнее. Каковы же российские тенденции?
Мы отмечаем наиболее существенные тенденции:
- Рост заработной платы
- Рост сферы услуг, особенно продаж, где персонал является основной ценностью, обуславливает повышение значимости функций управления персоналом, в частности мотивации нацеленной на вознаграждение работников в зависимости от результата
– Расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов организации или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для организации проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.
- будущий демографический кризис и конкуренция между работодателями приводит к ориентации на удержание работников, отсюда применение мер долгосрочного стимулирования (например, в «Альфа-банке» «с целью удержания наиболее квалифицированного персонала, ключевых специалистов была разработана система трёхгодичных контрактов, в основу которой положена выплата премиального вознаграждения в конце трехгодичного срока»;
- переход от коллективных мер стимулирования к индивидуальным, путем замены тарифных сеток контрактными отношениями, либо стимулирование работников за индивидуальные результаты труда в рамках тарифной системы, путем добавления разнообразных коэффициентов;
заимствование западного опыта, переход к «цивилизованным» формам стимулирования персонала: ориентация на рынок труда, переход от «черных» зарплат к «белым»;
акцент на нематериальном стимулировании (многие московские и санкт-петербургские копании могут себе позволить платить высокую заработную плату, поэтому конкуренция переходит в плоскость нематериальной мотивации);
дифференциация вознаграждения высших руководителей и всего остального персонала;
повсеместное увлечение тренингами продаж, коммуникаций, командообразования (как уже выше было сказано, построение команд - один из эффективных способов мотивации персонала, способствующий сближению людей, улучшению сотрудничества, и в конечном счете - росту эффективности труда);
широкое распространение методов стимулирования на основе выражения общественного признания: проведение соревнований на выявление «лучших» сотрудников, «лучших» подразделений и т.п. Популярность метода соревнований и награждений объясняется отсутствием больших затрат: как материальных так и ресурсных и положительным эффектом;
обучение, повышение квалификации, переквалификация (работник заинтересован в повышении своей «стоимости», работодатель - в повышении квалификации, качества работы);
оценка персонала становится все более необходимым инструментом мотивации сотрудников и развития организации. Таким образом, российская практика активно идет по пути комплексного управления персоналом, где все функции взаимосвязаны, система мотивации - многогранна.
Подводя итог первой главе настоящей выпускной квалификационной работы, отметим, что в современном мире существует большое количество механизмов, побуждающих работника выполнять свою работу более качественно, главное правильно определить, что работнику требуется. Различные способы мотивации позволят вам выбрать оптимальный вариант и направить работника в нужное русло. А большое количество приемов стимулирования позволят закрепить полученный результат, либо поднять его на новый уровень. Среди рассмотренных способов мотивационной деятельности основную позицию занимает прямая экономическая, которая приносит основной доход работнику, это вполне объяснимо, т.к. это самый распространенный на данный момент способ. Но не следует забывать и о других, которые могут сыграть не меньшую роль, а порой и более весомую, в процессе мотивации работника, речь идет о косвенных экономических и неэкономических способах. Также не стоит заострять внимание только на одном из перечисленных выше механизмов, чтобы не упустить альтернативы, но не следует использовать все сразу, т.к. мы стремимся при минимуме затрат получить максимум результата.
Список использованных источников и литературы
1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.2003 // Российская газета. 2003. 25 декабря.
. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1994. N 32. Ст. 3301.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ. Собрание законодательства РФ. 1996. N 5. Ст. 410.
. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 N 197-ФЗ // Российская газета. 2001. 31 декабря.
5. Об основах государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон от 31.07.1995 N 119-ФЗ. (Принят ГД ФС РФ 05.07.1995)// Справочно-правовая система «Консультант плюс»
. О системе государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ // Российская газета. 2003. 31 мая.
. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный Закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ // Российская газета. 2004. 31 июля.
8. О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы: Указ Президента РФ от 06.06.1996 N 810// Справочно-правовая система «Консультант плюс»
. О представлении лицами, замещающими государственные должности российской федерации, и лицами, замещающими государственные должности государственной службы и должности в органах местного самоуправления, сведений о доходах и имуществе: Указ Президента РФ от 15.05.1997 N 484// Справочно-правовая система «Консультант плюс»
. Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации. Утв. Президентом РФ 15 августа 2001 г. N Пр-1496 (документ не опубликован)
. О федеральной программе “Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003 - 2005 Годы)”: Указ Президента РФ от 19.11.2002 N 1336 // Российская газета. 2002. 23 ноября.
13. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2000.
14. Антосенков Е., Кокин Ю.. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 2002. №4.
15. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.// Корпоративный менеджмент. 2003. № 5.
. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты. М., 2000. 420 с.
17. Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор// Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 1969.
. Бука Л.Ф., Зайцева О.П., Экономический анализ. Новосибирск: СибУПК, 1998. 140 с.
19. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2001. № 1. С. 88-101.
. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2002. №7. С. 48-50
. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.,2005.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. 528 с.
. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. Минск, 2006. 208с.
. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. Мариуполь, 2002. 354 с.
. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. 496 с.
. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2002. №3.
. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Новосибирск: СибАГС, 1999. 80с.
28. Захаров Н.Л. Загадка русской души или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2004. № 22. С. 35-37
. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. 1997. № 10. С.41.
. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. 2003. №6. С. 17-19
31. Иванов Ю. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом. 2003. №10. С. 59-62
32. Иванова СВ. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 288 с.
33. Капитонов Э. Социология XX века. Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. 431 с.
. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Ростинтэр, 1996.
35. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом. 2003. №6. С.20-22
36. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. СПб., 2001. 46 с.
37. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 1997. №10. С 12-15.
38. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М.: Русская Деловая Литература, 1999. 320 с.
. Майбурд Е.М.. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.: ЮНИТИ, 1996. 411 с.
. Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. Новосибирск: Профиздат, 2005.
. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. Т.2. М.: Республика, 2003.
. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.,2000.
. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.3-е изд. СПб..: Питер, 2003. 351 с.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. М.: Дело, 2002. 704 с.
. Малиновсий П. Методы оценки персонала // Кадровик. 2002. №6. С. 53 - 56
46. Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 1999.
47. Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация. М.,2006.
48. Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 1999.
49. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М.: Экзамен, 2002. 256 с.
50. Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 260 с.
51. Партер У. Современные основания общей теории систем. М.: Наука, 1971.
. Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. М.,2004.
. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. 1998. №6. С. 27 - 34.