Принцип формирования и источники кадрового резерва
В современных организациях заинтересованных в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствующих этому существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу [8,C.403].
Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
- работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
- молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
- заместители руководителей разного ранга;
- работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.
Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:
принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;
принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;
принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв.
Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;
принцип «больше - лучше, чем меньше состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена);
принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;
принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантийслужебного роста. Речь может идти только о создании условий и для профессионального роста;
принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;
принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;
принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:
- определение ключевых должностей и плана их замещения;
- определение требований к будущим руководителям;
- выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовка индивидуального плана развития работников;
- реализация планов развития работников;
- оценка прогресса развития работников;
- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
Этапы работы с резервом
Работа по формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов[8,C.405].
Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.
Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.
Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.
При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:
1)фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
2)расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет
3) примерный процент выбытия из резерва отдельных работни ков из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.
Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытия вакансии.
При планировании резерва необходимо определить:
- какие должности являются ключевыми для организации сегодня
- какие из них понадобятся через год, два, пять лет.
Организационную структуру можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов. Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв. Структура резерва руководящих работников определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой, т.е. перечнем должностей, право, назначения на которые имеют руководители определенного ранга.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование иподготовку резерва руководящих работников.
Критериями для зачисления работника в резерв являются также:
а)мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства);
б)способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
в)возможность освобождения от ранее выполняемых функций.
При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.
Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.
Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Под такими требованиями понимается «портрет идеального руководителя». Различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая организация должна выбрать тот «портрет», который наиболее соответствует ее особенностям. Но то же время известно, что характеристики эффективных руководителей зависят от внешней среды, в которой действует организация, следовательно, со временем меняются.
Руководство организации должно определить, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени.
Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель.
Его мнение должно быть учтено при создании портрета, как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.
При создании «портрета» будущего руководителя необходима определенная интуиция, так как нужно предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через три-пять лет.
Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок - психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
- степени готовности кандидата, определение которой - наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на много летнем опыте работников служб управления персоналом.
Общий список кандидатов, зачисленных в резерв, может быть конфиденциальным из-за боязни ажиотажа, потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником, но, как правило, организации сообщают работнику о занесении его в резерв на выдвижение, мотивируя его к целенаправленной подготовке.
Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с «портретом идеального работника». Для этого необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющим элементам «портрета идеального руководителя».
Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала».
План развития должен содержать мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы подготавливаются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Реализация планов подготовки преемника требует участия трех сторон - самого работника, службы управления персоналом, высшего руководства организации[8,C.408].
Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого работника. Руководство организации должно представлять, что реализация плана потребует от него дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому нужна мотивация, особенно когда организация не информирует работника о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов и
От руководства организации, включая непосредственного руководителя, во многом зависит реализация плана развития, так как он:
- распоряжается ресурсами, необходимыми для развития;
- в значительной степени определяет, как распорядиться рабочим временем резервиста;
- непосредственно влияет на мотивацию преемника.
Роль руководителя состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемника и привлечении внимания высшего руководства к стратегически важному для организации процессу.
Следующим этапом является оценка прогресса развития. Ежегодно руководство организации проводит формальную оценку прогресса преемника, в ходе которой детально обсуждается работа преемника. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.
Заключительным этапом является назначение на должность. При определении готовности преемника учитывают результаты реализации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет в организации, зрелость.
После назначения начинается период адаптации, для облегчения которого применяются различные методы. Например, метод - «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного периода времени старый и новый руководители работают совместно с целью передачи информации, методов работы, «маленьких секретов». Такое двоевластие может варьироваться от нескольких недель до нескольких месяцев; известны случаи, когда совместная работа велась в течение полутора лет.
Другой метод партнерства, когда новый руководитель и непосредственный начальник регулярно проводят совместные встречи, когда старый руководитель оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением [8,C.410].
Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Одним из направлений работы по развитию работников в организации является выявление и развитие молодых работников с лидерским потенциалом, который в перспективе может позволить занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-fliers, fast-track employees.). В русском языке начинает утверждаться термин «хаи-по» (англ. high-po - высокий потенциал).
Работа с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых работников с потенциалом во многом схож с процессом работы с резервом на выдвижение на руководящие должности.
В то же время он имеет ряд особенностей.
Подготовка работников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще, уделяет внимание пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.
Еще одно направление работы с этой категорией работников - это постоянное предоставление возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.
Отбор молодых работников с высоким потенциалом является наиболее сложным этапом в работе, поскольку нужно предугадать, что произойдёт с человеком через 10-20 лет.
Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях.
Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.
Заключение
Таким образом, разработка и внедрение системы подготовки и развития персонала и формирование кадрового резерва являются составной частью системы управления персоналом организации.
Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развития работника.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
Результатом аттестации может быть потребность в обучении и развитии.
Обучение персонала - вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.
Существует большое количество методов обучения: производственный инструктаж, ротация, наставничество, кружок качества метод усложняющих заданий, лекции, кейсы, подготовка в проектных группах, деловые игры, семинары, стажировки.
В системе подготовки и развития персонала организация профессионального обучения - одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него - самая большая (после зарплаты) статья расходов многих западных компаний. По этому обучение эффективно лишь в том случае, когда связанные с ним расходы будут в будущем ниже расходов организации на повышение производительности труда.
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Поэтому современные организации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.
Резерв формируется с соблюдением следующих принципов: принципа единства, принцип непрерывности, принцип «больше - лучше, чем меньше; принцип; принцип «открытого списка»; принцип «не создавать касты неприкасаемых»; принцип участия высшего; принцип этичности и конфиденциальности; принцип гласности.
Формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов. Назначение на руководящую должность является заключительными этапом.
Список литературы
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД ЭЛИТ- 2000, 2002. - 592 с.
3. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.
4. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие./В.М.Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-159 с.
5. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономист, 2005.-488 с.
6. Паринова А. Обучили! А как измерить результат. // Управление персоналом. - 2006. - №2. - с.32-37.
7. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкина и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; Государственный университет управления. - М., 1999. - 352 с.
8. Фёдорова н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие./Н.В. Фёдорова, О.Ю.Минченкова. - М.: КНОРУС,2007.- 416 с.
9. Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом.-2000.-№5 С. 30-31
10.Экономика труда: Учебно-методическое пособие. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.- 490 с.