Дополнение
ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫМЕНЕДЖМЕНТА
Основные понятия
Под интегрированной системой менеджмента надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое.
Целесообразность создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает сомнений. К числу явных достоинств таких систем можно отнести:
- интегрированная система обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов,
- интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента,
- создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем несколько параллельных систем,
- число внешних и внутренних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах,
- объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах,
- в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организаций,
- способность интегрированной системы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных систем,
- затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента [14].
|
|
Обычно организационно-методическим фундаментом для создания интегрированных систем являются стандарты ИСО серии 9000. Это обусловлено тем, что базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента.
При этом особую значимость представляет процессный подход, который не опосредственно (как это имеет место при функциональном подходе), а непосредственно отражает реальные процессы, осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что введение в действие стандартов ИСО 9000 в исторической перспективе предшествовало введению в действие других международных стандартов на системы менеджмента и во многом предопределило методологию их построения.
Важно, чтобы в интегрированной системе было большее совпадение структур и состава объектов индивидуальных систем. Отразим это на примере интегри-рования стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001. SA 8000 (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Как показал анализ, практическое создание интегрированных систем менеджмента (ИСМ) осуществляется по одному из следующих вариантов:
- создание аддитивных (прирастающих) моделей ИСМ, когда к системе менеджмента качества, выполняющей роль базовой системы последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система менеджмента промышленной безопасности (OHSAS), система социального и этического менеджмента (SA) (рис 7.1,а). При применении данного варианта разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составить от 0,5 до нескольких лет,
|
|
- создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно. Тогда время создания комплекса равно времени создания одной системы менеджмента (рис. 7.1,б).
Создание ИСМ должно строиться на принципах, установленных на всех международных стандартах менеджмента. При этом в качестве базовых должны приниматься принципы, сформулированные в стандартах ИСО 9000, и в первую очередь, такие как процессный и системный подходы, лидерство руководителя и вовлечение работников. Реализация этих принципов позволяет наилучшим образом облегчить интегрирование отдельных стандартов в единую систему.
Система интегрированного подхода
За последние 20–30 лет ведущие корпорации и отдельные ученые в области качества внедрили широкий круг методов и подходов, комплексное применение которых может дать (а в отдельных фирмах уже дает) неоспоримое преимущество в конкурентной борьбе [15]. Среди этих методов и подходов можно выделить следующие:
- статистическое управление процессами (SPC),
- стандарты ИСО серии 9000:2000,
- процессный подход,
- реинжиниринг,
- бенчмаркинг,
- система сбалансированных показателей,
- критерии европейской или американской премии по качеству,
- стратегию «Шесть сигм»,
- бережливое производство.
Практически каждый из этих методов представляет собой специфическую систему менеджмента качества. Простое объединение этих систем в интегрированную систему вряд ли даст эффективный результат, так как важным фактором объединения является их идентичность или наличие связей между отдельными системами.
|
|
Анализ перечисленных выше методов и подходов показывает, что можно найти несколько вариантов с выполнением требуемого условия объединения. На наш взгляд наиболее предпочтительный вариант состоит из следующих методов (систем) (табл. 7.1):
- система сбалансированных показателей,
- критерии премии имени М. Болдриджа,
- стратегия «Шесть сигм».
- стандарты ИСО серии 9000.
Дополнение
Тенденции последних десятилетий ХХ–го века по увеличению роли умствен-ного труда воплотились в соответствующие требования менеджмента качества и международных стандартов ИСО 9000. С точки зрения TQM, трудовые взаимоот-ношения между работником и предприятием должны складываться диаметрально противоположно существующим традиционным отношениям: организация (пред-приятие) в этом случае выступает в роли поставщика, а работник – потребителя (рис. 8.1) [3].
Организация, работающая в условиях TQM, выступает как организация ин-тенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творче-ских способностях работающего и позволяющего организации быть интенсивной в «производстве» идей. Проработав в течение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Именно этот невидимый ресурс и является тем фактором, который, как правило, приносит гарантированный успех организации.
Вот почему TQM рассматривает работников организации не просто как рабо-чую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал организа-ции, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работник организации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (придерживаться установленных правил).
Сравнивая традиционный подход к управлению персонала и подход TQM, можно, на основе проведенных наблюдений, показать, что внутренний потреби-
тель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить:
- потребности в достижении цели, вместо выполнения заданий;
- потребности участия в принятии решений, вместо повиновения приказам;
- потребности значимой и выбранной самостоятельно роли, вместо предпи-санной роли;
- потребности в наставнике, способствующем развитию личности, вместо обезличенного обучения;
- потребности в оплате, зависимой от прибыли организации, вместо оплаты за проработанное время.
Только в том случае, когда работники будут удовлетворены предложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потен-циал.
При определении целей и показателей работы сотрудников (с которым делятся полномочия) руководителю нужно учитывать следующие факторы:
достижение сотрудником специфических и трудных целей ведет к более вы-соким его показателям работы,
сотрудники будут лучше работать, если будет осуществляться обратная связь с результатами работы,
самостоятельно полученная (разработанная) обратная связь является лучшей мотивацией для сотрудника к качественному труду.
На взаимоотношение цели и показателя работы влияют два основных факто-ра: самостоятельное решение работника к свершению цели и его уверенность к ее выполнению. На успешное выполнение целей влияют следующие условия: цель должна быть конкретной, каждая цель должна иметь сроки выполнения, должна осуществляться обратная связь по результатам выполнения, к выполнению цели желательно привлечь других сотрудников. Привлечение к выполнению цели явля-ется очень важным процессом, так как расширяет круг лиц, ответственных за ре-зультаты работы.
Наиболее распространенной формой управления с привлечением к участию сотрудников является работа в команде. Такая работа характеризуется тем, что:
представляет работу по улучшению качества деятельности,
каждый сотрудник отвечает за конечный результат,
оценивается характеристика всей команды,
сотрудники выполняют функционально зависимые работы.
Успех таких команд зависит от создания им необходимых условий для нор-мальной работы, систематической поддержки их руководством и ожидания от них не феерических, а реальных результатов.
Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации к труду:
разносторонность, способность работника к различным видам деятельности, требующей использование различных навыков и проявление многократного та-ланта,
понимание задачи, ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца,
значимость задачи, осознание значимости оказывает большое влияние на работу людей,
самоуправление, предоставление существенной свободы работнику при вы-полнении работы,
обратная связь, сравнение результатов выполненных действий с результата-ми, запланированными на начало работы.
В конечном счете, стратегия обогащения работой должна установить проч-ную связь между удовлетворением от работы и ее исполнением. Обогащение ра-ботой должно расширяться для того, чтобы воплотить возможность роста компе-тентности работника.