для бизнес-единиц с помощью матрицы БКГ

Для выявления и оценки хозяйственной деятельности корпорации с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты необходимо осуществлять анализ корпоративного портфеля. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность корпорации на каждом из этих рынков. Основными элементами (единицами) анализа корпоративного портфеля являются стратегические единицы бизнеса (бизнес-единицы).

Стратегическая единица бизнеса – это внутрикорпоративная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии корпорации (бизнес-стратегии) в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Например, стратегическая бизнес-единица может представлять собой отдельную фирму крупной корпорации, хозяйственное подразделение корпорации, направление деятельности корпорации, продуктовый ассортимент (продуктовую линию) или отдельный вид выпускаемой продукции.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих корпорации, называется корпоративным портфелем, в отличие от портфеля ценных бумаг. Предполагается, что корпоративный портфель должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание стратегических единиц бизнеса, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с бизнес-единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Целью анализа корпоративного портфеля является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями корпорации.

Анализ корпоративного портфеля предусматривает осуществление четырех этапов:

1. Все виды деятельности корпорации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса;

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков;

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы;

4. Оцениваются стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. Для этого соизмеряются прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению, с помощью матриц анализа корпоративного портфеля.

Наиболее известным подходом, используемым в анализе корпоративного портфеля для оценки конкурентных позиций стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка, является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

В основе построения матрицы БКГ положена модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема» или «вопросительный знак»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). На рис. 2.1 представлена последовательность основных стадий жизненного цикла товара и зависимость от них объема производства продукции, дохода и прибыли, получаемых предприятием, уровня конкурентоспособности и других экономических характеристик.

Рис. 2.1. Изменение экономических показателей деятельности

в зависимости от стадии жизненного цикла товара

Для оценки конкурентоспособности отдельных бизнес-единиц используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, на которых действует корпорация, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Критическим (устойчивым или нормативным) значением для темпа роста рынка является 10 %. Темп роста рынка менее 10 % рассматривается как низкий, а более 10 % − как высокий.

Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Критическим (устойчивым или нормативным) значением для доли рынка является 1. Значение доли рынка, равное 1, разделяет бизнес-единицы, являющиеся рыночными лидерами, от бизнес-единиц, выступающих в качестве последователей.

Таким образом, осуществляется деление бизнес-единиц (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 2.2). Каждая бизнес-единица представляется в матрице из четырех квадратов в виде круга, причем размер каждого круга отражает долю дохода в корпоративном портфеле, которая определяется как отношение дохода (объема продаж), который генерирует рассматриваемая бизнес-единица, к совокупному доходу (объему продаж), генерируемому корпоративным портфелем.

Рис. 2.2. Матрица БКГ

В основе исследования матрицы БКГ лежат две гипотезы:

1. Бизнес-единица, имеющая существенную долю рынка, приобретает конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Следовательно, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны;

2. Присутствие бизнес-единицы на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то бизнес-единица не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы бизнес-единиц, соответствующих различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

- бизнес-единицы, относящиеся к группе «проблемы», характеризуются быстрым ростом рынка и малой долей рынка. Бизнес-единицы этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуется значительный объем финансовых средств для поддержания роста. Поэтому следует отметить, что бизнес-единицы, относящиеся к группе «проблемы», не способны самостоятельно генерировать необходимый объем финансовых средств. Применительно к этой группе бизнес-единиц необходимо решить: увеличивать их долю рынка или прекратить их финансирование;

- бизнес-единицы, относящиеся к группе «звезды», характеризуются быстрым ростом рынка и высокой долей рынка. Бизнес-единицы этой группы являются рыночными лидерами и приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности. Они также нуждаются в существенном финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка;

- бизнес-единицы, относящиеся к группе «дойные коровы», характеризуются медленным ростом рынка и высокой долей рынка. Бизнес-единицы этой группы способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации корпоративного портфеля и проведения научных исследований в области различных видов инноваций, обеспечивающих вывод на рынок принципиально новых бизнес-единиц. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая»;

- бизнес-единицы, относящиеся к группе «собаки», характеризуются медленным ростом рынка и малой долей рынка. Бизнес-единицы этой группы находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей дальнейшего роста. Сохранение таких бизнес-единиц в корпоративном портфеле связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – это деинвестирование и скромное существование.

При формировании корпоративного портфеля необходимо стремиться к его сбалансированности. Следует различать количественную и качественную сбалансированность корпоративного портфеля.

Под количественной сбалансированностью корпоративного портфеля понимается достижение определенных пропорций между числом бизнес-единиц, относящихся к различным группам. Например, количественно сбалансированный корпоративный портфель может включать 2-3 бизнес-единицы, относящихся к группе «дойные коровы», 1-2 бизнес-единицы, относящихся к группе «звезды», несколько бизнес-единиц, относящихся к группе «проблемы», в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число бизнес-единиц, относящихся к группе «собаки». Присутствие в корпоративном портфеле нескольких бизнес-единиц, относящихся к группе «собаки», является необходимым, так как создает, так называемую, «подушку безопасности», которая обеспечивает функционирование корпорации в сложных условиях хозяйствования, таких как экономический спад, кризис, санкции и др. Избыток стареющих бизнес-единиц, относящихся к группе «собаки», указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности корпорации относительно хорошие. Избыток новых бизнес-единиц, относящихся к группе «проблемы», может привести к финансовым затруднениям.

Под качественной сбалансированностью корпоративного портфеля понимается соблюдение определенных пропорций не между числом бизнес-единиц, относящихся к различным группам, а между размером бизнес-единиц, относящихся к различным группам. В качестве размера бизнес-единиц, относящихся к различным группам, обычно принимается доля дохода в корпоративном портфеле. Следует указать, что совокупный доход качественно сбалансированного корпоративного портфеля должен формироваться в большей части доходами, генерируемыми бизнес-единицами, относящимися к группе «дойные коровы», и в меньшей части доходами, генерируемыми бизнес-единицами, относящимися к группе «звезды». Доля дохода в корпоративном портфеле, генерируемого бизнес-единицами, относящимися к группе «проблемы» и «собаки» должна быть незначительна.

Рассматривая построенную матрицу БКГ, следует указать, что она отражает состояние корпоративного портфеля в конкретный момент времени, т.е. это временной срез позиций бизнес-единиц, формирующих корпоративный портфель. Поэтому для выработки управленческих решений, обеспечивающих формирование сбалансированного корпоративного портфеля, необходимо осуществлять многократное позиционирование бизнес-единиц в различные моменты времени рассматриваемого периода. Для этого осуществляется построение нескольких матриц БКГ, отражающих динамику развития корпоративного портфеля.

В динамичном корпоративном портфеле можно выделить следующие наиболее типичные траектории (сценарии) развития бизнес-единиц (рис. 2.3):

- траектория «новатор» предусматривает инвестирование в НИОКР (инновации) свободных финансовых средств, полученных от бизнес-единиц, относящихся к группе «дойные коровы». В этом случае корпорация выходит на рынок с принципиально новой бизнес-единицей, которая относится к группе «звезды»;

- траектория «последователь» предусматривает инвестирование финансовых средств, полученных от бизнес-единиц, относящихся к группе «дойные коровы», в бизнес-единицы, относящиеся к группе «проблемы». В этом случае корпорация придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и бизнес-единица, относящаяся к группе «проблемы», переходит в группу «звезды». Дальнейшее финансирование развития бизнес-единицы позволит ей перейти в группу «дойные коровы». Заканчивается жизненный цикл такой бизнес-единицы в группе «собаки»;

- траектория «неудача» реализуется вследствие недостаточного инвестирования финансовых средств в бизнес-единицы, относящиеся к группе «звезды». В результате они утрачивают лидирующие позиции на рынке и переходят в группу «проблемы»;

- траектория «посредственность» характерна для бизнес-единиц, относящихся к группе «проблемы», которым не удается увеличить свою долю рынка из-за недостаточного инвестирования финансовых средств в свое развитие и переходят в группу «собаки».

Рис. 2.3. Основные траектории (сценарии) развития бизнес-единиц

Выбор бизнес-стратегии для конкретной бизнес-единицы корпорации зависит от того, в какую область матрицы БКГ она попадает. Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по формированию корпоративного портфеля представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Рекомендации Бостонской консультационной группы

по формированию корпоративного портфеля

Таким образом, матрица БКГ обеспечивает выполнение двух функций: принятию решений о стратегических позициях корпорации на рынке и распределению финансовых средств между стратегическими единицами бизнеса (различными зонами хозяйствования).

Пример представления стратегических позиций корпорации для ряда бизнес-единиц с помощью матрицы БКГ (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Характеристика бизнес-единиц корпорации

Для построения матрицы БКГ определяется относительная доля рынка и доля дохода по каждой бизнес-единице в корпоративном портфеле. Относительная доля рынка рассчитывается путем деления объема продаж корпорации по каждой бизнес-единице на объем продаж крупнейшего конкурента. Доля дохода в корпоративном портфеле рассчитывается как отношение объема продаж по каждой бизнес-единице к общему объему продаж корпорации. Результаты определения относительной доли рынка и доли дохода по каждой бизнес-единице в корпоративном портфеле представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Результаты определения относительной доли рынка и доли дохода

по каждой бизнес-единице в корпоративном портфеле

Учитывая исходные данные (табл. 2.2) и информацию, полученную в табл. 2.3, матрица БКГ может быть представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Матрица БКГ

Анализируя результаты позиционирования бизнес-единиц корпорации, представленные на рис. 2.4, следует, в первую очередь, уделить внимание позиции тех бизнес-единиц, которые представлены в матрице БКГ в виде кругов, имеющих наибольший диаметр. К таковым относятся бизнес-единицы с номерами 5, 1, 7, приведенными в порядке уменьшения доли дохода в корпоративном портфеле.

Наибольшая доля дохода в корпоративном портфеле принадлежит бизнес-единице № 5, которая относится к группе «проблемы». Эта бизнес-единица имеет относительно небольшую долю рынка, поэтому приток финансовых средств невелик. Однако, учитывая высокий темп роста рынка, требуется существенный объем финансирования рассматриваемой бизнес-единицы. По отношению к рассматриваемой бизнес-единице возможно реализовать одну из двух стратегических альтернатив:

1) бизнес-стратегию «инвестирование», обеспечивающую реализацию траектории «последователь» и предусматривающую продолжение финансирования в необходимом объеме с целью перевода бизнес-единицы из группы «проблемы» в группу «звезды»;

2) бизнес-стратегию «деинвестирование», обеспечивающую реализацию траектории «посредственность», предусматривающую снижение или прекращение финансирования по причине недостаточности финансовых средств, в результате чего бизнес-единица переходит из группы «проблемы» в группу «собаки».

Выбор первой бизнес-стратегии «инвестирование» для бизнес-единицы № 5 является наиболее предпочтительной, так как позволит корпорации сохранить высокий доход корпоративного портфеля и уверенно существовать в долгосрочной перспективе. Наоборот, реализация второй бизнес-стратегии «деинвестирование» для бизнес-единицы № 5 приведет к потере значительного дохода, генерируемого корпоративным портфелем, и существенному ухудшению позиций корпорации на рынке.

Для реализации первой бизнес-стратегии «инвестирование» для бизнес-единицы № 5 требуется достаточное ее финансирование. Источником финансирования для поддержания темпов роста рынка бизнес-единицы № 5 должны являться бизнес-единицы № 1 и № 4, которые относятся к группе «дойные коровы».

Бизнес-единицы № 1 и № 4 имеют относительно высокую долю рынка, поэтому приток финансовых средств достаточно большой. Однако, учитывая невысокий темп роста рынка, требуется незначительный объем финансирования рассматриваемых бизнес-единиц. Поэтому возникает избыток финансовых средств от бизнес-единиц № 1 и № 4, который рекомендуется направлять на финансирование бизнес-единицы № 5 для реализации бизнес-стратегии «инвестирование».

Учитывая долю дохода бизнес-единиц № 1 и № 4 в корпоративном портфеле и объемы финансирования, необходимые для бизнес-единицы № 5, реализация стратегической альтернативы «аккумулирование финансовых средств для реализации траектории новатор» по отношению к рассматриваемой бизнес-единице представляется невозможной.

Следует также обратить внимание на существование бизнес-единицы № 7, которая относится к группе «звезды». Эта бизнес-единица имеет относительно высокую долю рынка, поэтому приток финансовых средств достаточно большой. Однако, учитывая высокий темп роста рынка, требуется существенный объем финансирования рассматриваемой бизнес-единицы. По отношению к рассматриваемой бизнес-единице возможно реализовать одну из двух стратегических альтернатив:

1) бизнес-стратегию «инвестирование», обеспечивающую реализацию траектории «последователь», предусматривающую продолжение финансирования в необходимом объеме с целью перевода бизнес-единицы из группы «звезды» в группу «дойные коровы»;

2) бизнес-стратегию «деинвестирование», обеспечивающую реализацию траектории «неудача», предусматривающую снижение или прекращение финансирования, в результате чего бизнес-единица переходит из группы «звезды» в группу «проблемы».

Наиболее перспективной для развития корпорации является выбор первой стратегической альтернативы для бизнес-единицы № 7.

Бизнес-единица № 3, относящаяся к группе «собаки», занимает относительно небольшую долю рынка, поэтому приток финансовых средств невелик. Однако, учитывая невысокий темп роста рынка, требуется незначительный объем финансирования рассматриваемой бизнес-единицы. Для рассматриваемой бизнес-единицы рекомендуется реализовывать бизнес-стратегию «деинвестирования», предусматривающую постепенное сокращение финансирования для плавного вывода бизнес-единицы с неперспективного рынка. Наличие в корпоративном портфеле бизнес-единиц, относящихся к группе «собаки», обеспечивает его диверсификацию и снижение возможных экономических рисков.

Проанализировав результаты позиционирования бизнес-единиц корпорации, следует констатировать, что ее корпоративный портфель является сбалансированным, а реализация рекомендованных бизнес-стратегий для каждой бизнес-единицы позволит обеспечить осуществление корпоративной стратегии роста.