Организация - вид управленческой деятельности, который отражает процесс формирования структуры управления организацией.
Организация основывается на трех категориях: полномочиях, ответственности и делегировании.
1) Полномочия - ограниченное право использовать материальные, финансовые, трудовые и другие ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных работников на выполнение установленных заданий. Полномочия делегируют соответствующей должности, а не лицу, т.е. при смене работы меняются и полномочия работника.
2) Ответственность - возложена на должностное лицо обязанность выполнять поставленные задачи и обеспечивать их положительное выполнения. Ответственность имеет двойное свойство. С одной стороны, должностное лицо, принимая полномочия, одновременно принимает на себя в полном объеме и ответственность. С другой за руководителем, который делегирует полномочия, целиком сохраняется ответственность. Такой двойственный характер ответственности обеспечивает качественную реализацию полномочий.
3) Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является способом добиться выполнения работы другими людьми.
Американский менеджмент выделяет две концепции процесса передачи полномочий.
1. Классическая концепция. Согласно ей полномочия передаются от высшего до низшего уровня (например, главный технолог получает полномочия от главного инженера).
2. Концепция ограниченных полномочий. По этой концепции подчиненный имеет право отклонять требования руководителя. Полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и т.д. и расширяются с повышением уровня управления. Они зависят также от традиций, морали, культуры, обычаев, обрядов, особенностей структуры организации и т.д.. Однако полномочия не являются тождественными с властью, поскольку они - это право, которое делегируется, а власть - это возможность влиять, реальная способность действовать и менять ситуацию.
По характеру делегирования различают линейные и функциональные полномочия.
Линейные полномочия передают непосредственно от высшего должностного лица к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предусматривают узаконенную власть. Руководитель в рамках линейных полномочий может решать проблемы без согласования с высшими руководителями, руководствуясь при этом приказами, распоряжениями, указаниями, законами, обычаями и т.д..
Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления предприятием, процесс создания которой называется скалярным. Завершенная иерархия является скалярной цепью, т.е. цепью команд. Примером может быть иерархия званий военных, степеней и званий ученых, рангов (категорий) государственных служащих и т.д..
Эффективность линейных полномочий зависит от:
- Единовластия (руководитель получает свои полномочия только от одного высшего руководителя);
- Регламентирование количества работников, непосредственно подчиненных данному руководителю (установление нормы управления);
- Выбора эффективного стиля руководства.
Функциональные (штабные) полномочия делегируются менеджером высшего уровня управления, который управляет определенной функцией менеджмента, менеджеру низшего уровня управления, который руководит аналогичной функцией. Например, начальник планового отдела предприятия делегирует функциональные полномочия в области планирования начальнику планового бюро цеха, хотя последний находится в линейном подчинении начальника цеха. Учитывая различные особенности функциональных полномочий, выделяют несколько их видов:
узаконены - функциональный руководитель действует в пределах законодательных норм, уставных документов, приказов и т.п., выполняя их без согласований;
рекомендательные - направлены на выработку конкретных рекомендаций;
обязательные выяснения - функциональный руководитель выясняет свои решения с линейными руководителями различного уровня;
параллельные - решение функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей.
Делегирование линейных и функциональных полномочий требует эффективной мотивации, влияния, руководства (лидерства), коммуникаций, контроля и т.п.. Поэтому в подчинении руководителя могут быть 4 типа аппарата:
Ø обслуживающий - выполняет конкретные функции (отдел кадров, конструкторский отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел сбыта, отдел снабжения и т.п.);
Ø консультативный - формируется из специально приглашенных на постоянную или временную работу консультантов руководителя;
Ø личный - работники, которые непосредственно сотрудничают с руководителем (секретарь, референт, помощник и др..)
Ø информационный - предоставляет руководителю необходимые коммуникационные услуги.
Организационная структура - это построение людей на предприятии. Это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы. Существует много видов организационной структуры, и только от специфики деятельности каждого конкретного предприятия, от руководства этого предприятия, от стратегии его развития зависит какая организационная структура управления будет избрана.
Линейная организационная структура управления - состоит из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лесенки, где каждый управленец подчиняется только одному менеджеру, а все связи с высокими уровнями управления происходят через него. Преимущества этой структуры заключаются в простоте, четкости, ясности взаимоотношений звеньев и работников управления. Но поскольку она требует высокой компетентности руководства по всем вопросам, то может использоваться только в относительно простой системе организации, где постоянными являются условия, задачи и функции менеджмента.
Рис. Линейная организационная структура управления
Функциональная организационная структура управления - предполагает четкую иерархию органов, обеспечивающих выполнение каждой конкретной функции управления на всех уровнях. Руководители специализируются на отдельных управленческих функциях, которые выполняют соответствующие специалисты. Недостатком функциональной структуры является то, что управленческий процесс разрывается на отдельные слабо связанные между собой функции, при этом возможно их дублирование. Даже качественное исполнение функций не преодолевает этого недостатка, поэтому эту структуру используют очень редко.
Рис. Функциональная организационная структура управления
С целью преодоления недостатков линейной и функциональной структур управления были созданы разнообразные комбинированные структуры управления, к которым относятся линейно-функциональные, бюрократические, адаптивные и конгломератные.
Линейно-функциональная организационная структура управления - по этой структуре функциональные службы уполномочены управлять работой служб низшего уровня, которые выполняют определенные конкретные функции. Делегируются при этом не линейные, а функциональные полномочия. Например, отдел труда и заработной платы предприятия распоряжается соответствующими видами деятельности цехового бюро труда и заработной платы находящегося в линейном подчинении начальника цеха.
Рис. Линейно-функциональная организационная структура управления
Дивизионные организационные структуры управления - их используют в организациях с широкой номенклатурой продукции (услуг), в которых быстро меняются потребители, а также в международных организациях. Среди дивизионных выделяют продуктовые, потребительские и территориальные организационные структуры управления.
Рис. Типы дивизиональных структур управления
Согласно продуктовой организационной структуре управления руководителю делегируют полномочия по управлению определенным типом продукции. В его подчинении находятся и руководители вторичных служб (производственной, технической, сбыта и т.д.). Недостаток этой структуры управления заключается в увеличении расходов в связи с возможным дублированием работ, связанных с производством различных видов продукции.
Рис. Продуктовая организационная структура управления
Рыночная структура управления - такую структуру используют фирмы, которые производят большой ассортимент товаров и услуг, соответствующих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) становятся более важными для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).
Региональная структура управления - применяют фирмы, деятельность которых охватывает большие географические зоны. Отделение при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, потребностями потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.
Рис. Рыночная структура управления
Рис. Региональная структура управления
Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых они продаются. Различия в продукции часто обуславливаются тем, что фирма, выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
Рис. Глобальная продуктовая структура
Глобальная региональная структура - создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных районах. В результате структура фирмы проектируется в соответствии с особенностями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах. Таким образом, легче достичь необходимой специализации и координации в системе «потребитель - рынок».
Рис. Глобальная региональная структура
Конгломератная организационная структура управления - формируется за счет сочетания различных типов организационных структур. Например, на предприятии в одной службе применяют продуктовую структуру управления, во второй - линейно-функциональную, в третьей - матричную. Возможно, что определенная организационная структура управления (например, координационная) реализуется через матричную.
Рис. Конгломератная организационная структура управления
В матричной структуре управления члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно. Она способствует уменьшению затрат на проектные работы, поскольку использует имеющиеся рабочую силу, технику, помещения, транспортные средства и т.п..
Рис. Матричной структуре управления
Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней по сравнению с количеством работников. При этом на каждого руководителя приходится меньше подчиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания вертикальных коммуникаций (руководитель подчиненный).
Рис. Высокая структура организации
Плоская структура организации - применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено больше сотрудников по сравнению с иерархическими (бюрократическими) структурами.
Рис. Плоская структура организации