WJICllllUjr ПП JTUiri QVLJ-ltilbW 17 глава

Одна из основных задач ведущего деловое совещание в де­мократическом стиле, - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже[15], ведущий совещание должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у него должна быть своя точка зре­ния на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.

Если верна чужая точка зрения, ведущий может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, всегда можно сообщить недостающие факты. В -любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании оценивают эти факты, - вот основа для принятия решения. Легче и быстрее по­лучить необходимые данные для этого через правильно поставлен­ные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: это закрытые и открытые вопросы[16].

Закрытые вопросы - это наводящие вопросы, на которые мож­но ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообраз­но: можно получить «да» от человека, который дает тот ответ, которого мы ожидаем. Но ведущий совещание может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный ас­пект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того, как говорящий воспринимает си­туацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходи­мо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»

Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем при­сутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Еще лучше поощрить человека умело поданной репли­кой или жестом, передающими ваш интерес к теме разговора.

Кивок головой - это уже хорошее поощрение. Открытые ладо­ни, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает гово­рящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные спо­собы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении клю­чевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой прием часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повы­шает эффективность общения. Поощрение - повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его подробно изложить свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Переска­зывая, вы возвращаете говорящему сущность его слов в сжатом виде. Пересказ строится на поощрении. Главные слова и выражения говорящего повторяются вами для того, чтобы проверить, точно ли вы восприняли услышанное.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, по­ощрение и пересказ) помогают лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных специалистов, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хоро­ши тем, что соединяют вас с эмоциональным состоянием партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдае­мых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бы­вает полезным. Предположим, ваш компаньон чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему заняться делом. Пока он не израсхо­довал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу перехо­дить к вопросу, интересующему вас. Признание его личности, выраженное в отражении его чувств усиливает позитивное отно­шение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым отно­шение к делу вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог говорящего. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко формулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходи­мо. Такие люди способны продолжать монолог и тогда, когда внимание к ним ослабевает. Тем не менее они все говорят и говорят. Один из наиболее деликатных способов их остановить -это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отли­чия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно веду­щий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы имели в виду следующее...».

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслу­шали, этот прием позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Резюмируя выступление, не забывайте отметить его наиболее эмоциональные моменты. Выступающему важна ваша признатель­ность и внимание.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе совещания образует основной порядок выслу­шивания, который сводится к следующей схеме.

1. Открытые вопросы для получения общей картины пробле­мы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «как» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. В результате вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий пони­мал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили основные эмоции.

5. Резюме, которое систематизирует, организует факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, ведущий совещание сможет успешно его провести. Открытые вопросы позволят всем присутствующим выс­казать свое мнение. Прием поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут ему, правильно ли он выслушал группу. Обобщение, применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет привести факты и чувства в сис­тему.

В процессе проведения делового совещания очень важно конт­ролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

1. Ведущему совещание следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состо­яние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешаться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напря­жения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Участники совещания должны высказываться путем поимен­ного вызова.

6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению дискуссий на совещании.

7. Ведущий совещания должен выслушивать мнения всех оппо­нентов! Никакие идеи не отстаиваются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание - не поле боя, на котором противник должен быть уничтожен, поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если толь­ко захотеть.

9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и от­клонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Со­вещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, необходимо уточнять сообще­ния отдельных участников с помощью фраз: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Следует строго экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отве­денное время. Если это возможно, то не следует затягивать сове­щание ни на одну минуту.

Чтобы деловое совещание было плодотворным и не преврати­лось в балаган, ведущий (председательствующий) должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает на­личие деликатности в отношениях участников и, следовательно, исключает использование противоположных ей - по знаку -средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, пре­рывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и оче­видного хамства (словом, всего того, чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев и политиков). Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участни­ками был предметным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личной неприязни у спорящих и перехода кри­тики на личности. Прежде чем самому включиться в спор в каче­стве одного из его участников, четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должны быть понятна всем присутствующим.

Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента, трез­во взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные до­воды, а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискус­сии и споры без подготовки. Предварительно составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и всем очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают со­мнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

При проведении дискуссий следует исходить из того, что зача­стую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать[17].

1.	Спорщик.	Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе опровергать его утверждения.
2.	Позитивист.	Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
3.	Всезнайка.	Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его убеждениям.
4.	Словоохотливый.	Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
5.	Застенчивый.	Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в своих силах.
6.	Негативист.	Признать, оценить его знания и опыт.
7.	Не проявляющий интереса	Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов.
8.	«Крупная шишка».	Избегать прямой критики, применять технику «да, но».
9.	Расспрашивающий.	Адресовать его вопросы группе.

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами уча­стников деловых обсуждений существуют и другие не менее дета­лизированные их классификации. К числу их относится и класси­фикация участников таких совещаний, играющих в них блокиру­ющие роли, которая описана в справочнике Н. Власовой. Рассмот­рим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль[18].

«Блокировщик». Такой человек упрямо ни с кем не соглашает­ся, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопро­сам, которые уже решены.

Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.

«Агрессор». Критикует всех подряд, принижает статус участ­ников, не соглашается с тем, что предлагается. —

Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение зада­вать вопрос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

«Перепрыгивающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора.

Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» или «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

«Удалившийся». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.

Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложе­ния: «А вы что думаете по этому поводу...?» или «Какие предло­жения есть у вас?»

«Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение - это только лишь одна из воз­можных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

«Адвокат дьявола». Специально задает острые вопросы, заве­домо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу.

Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый воп­рос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемично­сти или провокационности его заявлений для текущей ситуации. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» или «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

«Ищущий признания». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.

Совет: Задавать вопросы, показывающие, что его высказыва­ния - это рассуждения о самом себе, а не о деле: «Можно ли то, что вы нам сообщили, использовать для решения обсуждаемого вопроса?».

«Повеса». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и ци­ничен.

Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?».

Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения спора. Вступая в него, требуется:

— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;

- стараться так возражать, чтобы не вызвать неприязни и раз­дражения собеседника;

- не допускать превращения спора в выяснение личных отно­шений;

- не вводить собеседника в замешательство в присутствии дру­гих, демонстрируя его некомпетентность;

- проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сер­диться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скром­ным. Дать возможность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;

- во всех случаях поблагодарить собеседника за то, что дело­вой разговор состоялся, независимо от его результатов, за выска­занную критику и за принятые предложения.

Во время дискуссии приходится критиковать собеседника. Ис­пользовать критику, даже конструктивную, надо очень осторожно и в ограниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, това­рищеской критике мы ни подвергались, удовольствие она нам не доставляет. Разбор аргументов, их анализ, хотим мы этого или нет, все-таки уличает собеседника, представляет в невыгодном для него свете. Любая критика - вещь весьма тонкая и деликатная. Поэто­му для ее успешного применения целесообразно соблюдать ряд правил, которые выработаны многолетним опытом деловых дис­куссий.

1. В процессе критики не следует проявлять раздражение и злость. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетво­ренность можно демонстрировать только тоном голоса, но не же­стами и мимикой.

2. Критиковать лучше всего наедине, поскольку присутствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защитную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда собеседник не имеет возможности возразить.

3. Нельзя требовать от собеседника открытого признания соб­ственных ошибок. Достаточно того, что он внимательно выслушал критическое замечание.

4. Любую критику лучше всего начинать с самокритики. Разго­вор следует вести без эмоций, в спокойном тоне и так, чтобы у собеседника не возникало ощущение безысходности.

5. Никогда не стоит извиняться за критику, ибо это не признак вежливости, а, скорее всего, неуверенность в своей правоте.

Надо уметь не только критиковать, но и выслушивать критику. Здесь лучше следовать таким рекомендациям:

- не считать, что критикующий настроен враждебно и желает только зла;

- сохранять полное спокойствие, скрывать свое плохое настро­ение, демонстрировать внимание к тому, что говорит критикующий;

- не отшучиваться и не пытаться сменить тему разговора;

- если критическое замечание высказано не строго, следует уточнить, что именно критикующий имел в виду, и не приписы­вать ему того, что он не говорил;

- дать понять, что критика воспринята и все критические выс­казывания будут внимательно изучены и по возможности учтены. В практике проведения дискуссий очень часто возникают непред­виденные ситуации, которые порой оказывают весьма существен­ное влияние на их итоги. Рассмотрим наиболее распространенные и дадим советы по поведению в каждой из них[19].

Ситуация 1. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочными; б) выдвигает тезисы не по существу проблемы; в) предлагает контрпроблему, игнорируя ваши аргументы.

Совет: Предусмотрите заранее возражения оппонента, изучи­те их мотивы для того, чтобы: а) указать оппоненту на его уход от спорного вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказыва­ет; в) попросить высказать отношение к вашей аргументации.

Ситуация 2. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии, губя в зародыше новое.

Совет: Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще раз уточнить его антитезис и вернуть разговор в прежнее русло.

Ситуация 3. Оппонент выхватывает мелочи, не затрагивая основного тезиса.

Совет: Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою соб­ственную цель. Верните его к спорной проблеме.

Ситуация 4. Оппонент намеренно подводит вас к ложным выводам, подтасовывая факты для того, чтобы впоследствии ули­чить вас в безграмотности и дилетантстве.

Совет: Прекратите обмен мнениями, похвалите оппонента за глубину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.

Ситуация 5. Оппонент постоянно меняет позицию, ходит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Совет: Не настаивайте на признании, согласии и поддержке вашего предложения. Сверните разговор, который все равно ни к чему не приведет.

Ситуация 6. Оппонент уличает вас в некомпетентности, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты «за» и «против», тенденциозно толкует ваши слова.

Совет: Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем конкретно идет речь. Попросите высказать его соображения, как выйти из затруднительного положения.

Ситуация 7. Оппонент скрывает резко отрицательное отноше­ние к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.

Совет: Остроумно сорвите его маску, напомните о ранее имев­ших место фактах подобной «доброжелательности» и ее результа­те, раскройте его замысел всем присутствующим.

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут возникать не только из-за целенаправленных попыток оппонентов помешать принятию запланированных решений, но и вследствие их неурав­новешенности и слишком высокой эмоциональности. Нормализо­вать положение помогут здесь спокойный призыв ведущего сове­щание сохранять порядок, подчеркнутая терпеливость и настойчи­вость. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций амери­канский психолог Дэвид М. Мартин рекомендует действовать сле­дующим образом[20]:

1. Оставайтесь все время спокойным.

2. Записывайте факты или противоположные мнения без немед­ленного комментирования их. Поспешные комментарии могут толь­ко усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участни­ков говорят без вмешательства, тем больше они способны преодо­леть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдельно и ждали не вме­шиваясь, пока не закончит говорить один человек.

3. Пусть участник говорит дольше и объяснит причину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь как можно шире раскрыть дело, это может снизить повы­шенный интерес к такой ситуации.

4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладитель­ных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Необходимо проявлять осторожность и сдержанность, чтобы не обругать собравшихся или заявить, что этот диспут несерьезен. Цель перерыва - дать время на размышление или продумывание, а также на приведение в порядок чувств и мыслей.

5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит узнать, в чем суть столкновения и его при­чины.

6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успо­коиться. Чем больше времени, тем лучше, так как тогда выше ве­роятность, что совещание войдет в нужное русло.

7. Если возможна отсрочка, это даст председателю время про­вести расследование спорного вопроса.

8. Вынося решение под давлением, нужно проявлять осторож­ность и постараться избежать прецедентов. Поэтому решения дол­жны быть временного характера, на период до окончательного разъяснения или подтверждения.

9. Если принято временное решение, должно быть проставлено число и время, когда пересмотреть спорный вопрос и принять окон­чательное решение.

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого прежде всего группе надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвует вся группа, а веду­щий совещание «двигает» ее к выработке новых идей. Опасность заключается в том, что некоторые участники совещания не способ­ны воспринять творческое начало, не умеют слушать и поддержи­вать авторов предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.

Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой си­туации ведущий и его группа оказываются дезориентированными, и совещание ни к чему не приводит. Чтобы этого не происходило, следует принимать решение по пяти этапам[21].

Первый этап- это установление контактов. Когда вы начинаете совещание, то ваша первая задача - создать психологический ком­форт для всей группы. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присутствие. Внимание - это основа благоприятного психоло­гического климата.

Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Вы же найдите время для нефор­мального вступления, обеспечьте удобное место для встречи. Комфор­тное окружение и внимание к людям позволяют достичь лучших ре­зультатов, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям.

Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заявленный порядок прове­дения совещания - одно из важных условий успеха.

Имеет смысл рассказать группе, что вначале вы определите про­блему, затем цели компании на будущее, а потом будут разработа­ны альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к ис­полнению будет принята одна-две альтернативы из предложенных.

Но вы не подсказываете группе, как себя вести и как решать про­блему. Вы просто предлагаете некую открытую структуру группо­вого принятия решений.

Второй этап - это определение проблемы. Вы как лидер груп­пы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?»

После того как группа даст свое определение проблемы, вы мо­жете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложени­ям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку.

Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояс­нить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если в группе назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то можете заметить тех членов группы, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нараста­ют. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подве­дения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подво­дите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не озна­чает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, ука­зывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему пункту.

В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны быть клю­чевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необхо­димости по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Следующий, третий по счету этап проведения делового совеща­ния - это определение его целей. К этому этапу можно перейти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определи­ли проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее реше­нии? Чего мы хотим добиться?»

Иногда при бурно протекающем обсуждении некоторые члены группы чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действитель­но ли каждый член группы вовлечен в обсуждение.

Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно едли обсуж­дение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддержи­вайте визуальный контакт с каждым членом группы. Спрашивай­те об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, пред­лагайте дополнить или поправить. Не жалейте времени на то, что­бы группа пришла к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему (четвертому) этапу - выработке альтернатив.

Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого эта­па. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и наме­чает цели. После этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы уви­дите, что члены вашей группы более охотно делятся своими иде­ями и активно вовлечены в обсуждение. Эта активность возрастет, если вы каждому уделите внимание.

Вновь вы можете использовать резюме и приемы выслушива­ния для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определи­ли проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы макси­мально приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая откры­тый вопрос, вы предлагаете группе продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов выслушивания. Вы явно ведете группу, выполняете роль лидера, но пока держите свое мнение о решении проблемы при себе.

На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но внимательно следите за группой. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, участие группы сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала группа выдаст свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги обсуж­дения каждой альтернативы и заносить их в список. Если этого не делать, то некоторые члены группы будут вновь и вновь повто­рять свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот член группы, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего учас­тия в совещании.