Одна из основных задач ведущего деловое совещание в демократическом стиле, - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже[15], ведущий совещание должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у него должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.
Если верна чужая точка зрения, ведущий может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, всегда можно сообщить недостающие факты. В -любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.
Факты и то, как присутствующие на совещании оценивают эти факты, - вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые данные для этого через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.
Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: это закрытые и открытые вопросы[16].
Закрытые вопросы - это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.
Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: можно получить «да» от человека, который дает тот ответ, которого мы ожидаем. Но ведущий совещание может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.
Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того, как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.
Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»
Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.
Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Еще лучше поощрить человека умело поданной репликой или жестом, передающими ваш интерес к теме разговора.
Кивок головой - это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.
Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой прием часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение - повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его подробно изложить свои мысли.
Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы возвращаете говорящему сущность его слов в сжатом виде. Пересказ строится на поощрении. Главные слова и выражения говорящего повторяются вами для того, чтобы проверить, точно ли вы восприняли услышанное.
Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогают лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.
Есть немало высококвалифицированных специалистов, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональным состоянием партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.
Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Предположим, ваш компаньон чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему заняться делом. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к вопросу, интересующему вас. Признание его личности, выраженное в отражении его чувств усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым отношение к делу вообще.
Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог говорящего. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко формулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Такие люди способны продолжать монолог и тогда, когда внимание к ним ослабевает. Тем не менее они все говорят и говорят. Один из наиболее деликатных способов их остановить -это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).
Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы имели в виду следующее...».
Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот прием позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.
Резюмируя выступление, не забывайте отметить его наиболее эмоциональные моменты. Выступающему важна ваша признательность и внимание.
Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе совещания образует основной порядок выслушивания, который сводится к следующей схеме.
1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «как» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.
2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. В результате вы получаете более полную информацию.
3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.
4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили основные эмоции.
5. Резюме, которое систематизирует, организует факты и эмоции.
Действуя по этой схеме, ведущий совещание сможет успешно его провести. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Прием поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут ему, правильно ли он выслушал группу. Обобщение, применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет привести факты и чувства в систему.
В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.
1. Ведущему совещание следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешаться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!
4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.
5. Участники совещания должны высказываться путем поименного вызова.
6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению дискуссий на совещании.
7. Ведущий совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не отстаиваются так упорно, как те, которые не обсуждались.
8. Совещание - не поле боя, на котором противник должен быть уничтожен, поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.
9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.
10. Чтобы исключить недоразумения, необходимо уточнять сообщения отдельных участников с помощью фраз: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»
11. Надо чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.
12. Следует строго экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, то не следует затягивать совещание ни на одну минуту.
Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, ведущий (председательствующий) должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях участников и, следовательно, исключает использование противоположных ей - по знаку -средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того, чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев и политиков). Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был предметным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личной неприязни у спорящих и перехода критики на личности. Прежде чем самому включиться в спор в качестве одного из его участников, четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должны быть понятна всем присутствующим.
Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента, трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные доводы, а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.
Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискуссии и споры без подготовки. Предварительно составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и всем очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.
При проведении дискуссий следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать[17].
| 1. | Спорщик. | Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе опровергать его утверждения. |
| 2. | Позитивист. | Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию. |
| 3. | Всезнайка. | Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его убеждениям. |
| 4. | Словоохотливый. | Тактично прерывать. Напоминать о регламенте. |
| 5. | Застенчивый. | Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в своих силах. |
| 6. | Негативист. | Признать, оценить его знания и опыт. |
| 7. | Не проявляющий интереса | Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов. |
| 8. | «Крупная шишка». | Избегать прямой критики, применять технику «да, но». |
| 9. | Расспрашивающий. | Адресовать его вопросы группе. |
Наряду с рассмотренными выше психологическими типами участников деловых обсуждений существуют и другие не менее детализированные их классификации. К числу их относится и классификация участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, которая описана в справочнике Н. Власовой. Рассмотрим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль[18].
«Блокировщик». Такой человек упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.
Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.
«Агрессор». Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается. —
Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
«Перепрыгивающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора.
Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» или «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»
«Удалившийся». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.
Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» или «Какие предложения есть у вас?»
«Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.
Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение - это только лишь одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».
«Адвокат дьявола». Специально задает острые вопросы, заведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу.
Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его заявлений для текущей ситуации. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» или «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».
«Ищущий признания». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.
Совет: Задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это рассуждения о самом себе, а не о деле: «Можно ли то, что вы нам сообщили, использовать для решения обсуждаемого вопроса?».
«Повеса». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен.
Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?».
Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения спора. Вступая в него, требуется:
— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;
- стараться так возражать, чтобы не вызвать неприязни и раздражения собеседника;
- не допускать превращения спора в выяснение личных отношений;
- не вводить собеседника в замешательство в присутствии других, демонстрируя его некомпетентность;
- проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать возможность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;
- во всех случаях поблагодарить собеседника за то, что деловой разговор состоялся, независимо от его результатов, за высказанную критику и за принятые предложения.
Во время дискуссии приходится критиковать собеседника. Использовать критику, даже конструктивную, надо очень осторожно и в ограниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, товарищеской критике мы ни подвергались, удовольствие она нам не доставляет. Разбор аргументов, их анализ, хотим мы этого или нет, все-таки уличает собеседника, представляет в невыгодном для него свете. Любая критика - вещь весьма тонкая и деликатная. Поэтому для ее успешного применения целесообразно соблюдать ряд правил, которые выработаны многолетним опытом деловых дискуссий.
1. В процессе критики не следует проявлять раздражение и злость. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетворенность можно демонстрировать только тоном голоса, но не жестами и мимикой.
2. Критиковать лучше всего наедине, поскольку присутствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защитную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда собеседник не имеет возможности возразить.
3. Нельзя требовать от собеседника открытого признания собственных ошибок. Достаточно того, что он внимательно выслушал критическое замечание.
4. Любую критику лучше всего начинать с самокритики. Разговор следует вести без эмоций, в спокойном тоне и так, чтобы у собеседника не возникало ощущение безысходности.
5. Никогда не стоит извиняться за критику, ибо это не признак вежливости, а, скорее всего, неуверенность в своей правоте.
Надо уметь не только критиковать, но и выслушивать критику. Здесь лучше следовать таким рекомендациям:
- не считать, что критикующий настроен враждебно и желает только зла;
- сохранять полное спокойствие, скрывать свое плохое настроение, демонстрировать внимание к тому, что говорит критикующий;
- не отшучиваться и не пытаться сменить тему разговора;
- если критическое замечание высказано не строго, следует уточнить, что именно критикующий имел в виду, и не приписывать ему того, что он не говорил;
- дать понять, что критика воспринята и все критические высказывания будут внимательно изучены и по возможности учтены. В практике проведения дискуссий очень часто возникают непредвиденные ситуации, которые порой оказывают весьма существенное влияние на их итоги. Рассмотрим наиболее распространенные и дадим советы по поведению в каждой из них[19].
Ситуация 1. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочными; б) выдвигает тезисы не по существу проблемы; в) предлагает контрпроблему, игнорируя ваши аргументы.
Совет: Предусмотрите заранее возражения оппонента, изучите их мотивы для того, чтобы: а) указать оппоненту на его уход от спорного вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказывает; в) попросить высказать отношение к вашей аргументации.
Ситуация 2. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии, губя в зародыше новое.
Совет: Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще раз уточнить его антитезис и вернуть разговор в прежнее русло.
Ситуация 3. Оппонент выхватывает мелочи, не затрагивая основного тезиса.
Совет: Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою собственную цель. Верните его к спорной проблеме.
Ситуация 4. Оппонент намеренно подводит вас к ложным выводам, подтасовывая факты для того, чтобы впоследствии уличить вас в безграмотности и дилетантстве.
Совет: Прекратите обмен мнениями, похвалите оппонента за глубину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.
Ситуация 5. Оппонент постоянно меняет позицию, ходит вокруг да около, пытается найти что-то третье.
Совет: Не настаивайте на признании, согласии и поддержке вашего предложения. Сверните разговор, который все равно ни к чему не приведет.
Ситуация 6. Оппонент уличает вас в некомпетентности, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты «за» и «против», тенденциозно толкует ваши слова.
Совет: Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем конкретно идет речь. Попросите высказать его соображения, как выйти из затруднительного положения.
Ситуация 7. Оппонент скрывает резко отрицательное отношение к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.
Совет: Остроумно сорвите его маску, напомните о ранее имевших место фактах подобной «доброжелательности» и ее результате, раскройте его замысел всем присутствующим.
Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут возникать не только из-за целенаправленных попыток оппонентов помешать принятию запланированных решений, но и вследствие их неуравновешенности и слишком высокой эмоциональности. Нормализовать положение помогут здесь спокойный призыв ведущего совещание сохранять порядок, подчеркнутая терпеливость и настойчивость. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций американский психолог Дэвид М. Мартин рекомендует действовать следующим образом[20]:
1. Оставайтесь все время спокойным.
2. Записывайте факты или противоположные мнения без немедленного комментирования их. Поспешные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдельно и ждали не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.
3. Пусть участник говорит дольше и объяснит причину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь как можно шире раскрыть дело, это может снизить повышенный интерес к такой ситуации.
4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Необходимо проявлять осторожность и сдержанность, чтобы не обругать собравшихся или заявить, что этот диспут несерьезен. Цель перерыва - дать время на размышление или продумывание, а также на приведение в порядок чувств и мыслей.
5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит узнать, в чем суть столкновения и его причины.
6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоиться. Чем больше времени, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что совещание войдет в нужное русло.
7. Если возможна отсрочка, это даст председателю время провести расследование спорного вопроса.
8. Вынося решение под давлением, нужно проявлять осторожность и постараться избежать прецедентов. Поэтому решения должны быть временного характера, на период до окончательного разъяснения или подтверждения.
9. Если принято временное решение, должно быть проставлено число и время, когда пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.
Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого прежде всего группе надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвует вся группа, а ведущий совещание «двигает» ее к выработке новых идей. Опасность заключается в том, что некоторые участники совещания не способны воспринять творческое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.
Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой ситуации ведущий и его группа оказываются дезориентированными, и совещание ни к чему не приводит. Чтобы этого не происходило, следует принимать решение по пяти этапам[21].
Первый этап- это установление контактов. Когда вы начинаете совещание, то ваша первая задача - создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присутствие. Внимание - это основа благоприятного психологического климата.
Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечьте удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям позволяют достичь лучших результатов, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям.
Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заявленный порядок проведения совещания - одно из важных условий успеха.
Имеет смысл рассказать группе, что вначале вы определите проблему, затем цели компании на будущее, а потом будут разработаны альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы из предложенных.
Но вы не подсказываете группе, как себя вести и как решать проблему. Вы просто предлагаете некую открытую структуру группового принятия решений.
Второй этап - это определение проблемы. Вы как лидер группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?»
После того как группа даст свое определение проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку.
Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если в группе назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.
Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то можете заметить тех членов группы, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.
По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему пункту.
В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны быть ключевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы.
Следующий, третий по счету этап проведения делового совещания - это определение его целей. К этому этапу можно перейти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»
Иногда при бурно протекающем обсуждении некоторые члены группы чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый член группы вовлечен в обсуждение.
Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно едли обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуальный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или поправить. Не жалейте времени на то, чтобы группа пришла к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему (четвертому) этапу - выработке альтернатив.
Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. После этого можно переходить к выработке решения.
Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите, что члены вашей группы более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Эта активность возрастет, если вы каждому уделите внимание.
Вновь вы можете использовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете группе продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого.
На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов выслушивания. Вы явно ведете группу, выполняете роль лидера, но пока держите свое мнение о решении проблемы при себе.
На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но внимательно следите за группой. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, участие группы сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала группа выдаст свои идеи.
Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги обсуждения каждой альтернативы и заносить их в список. Если этого не делать, то некоторые члены группы будут вновь и вновь повторять свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот член группы, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.