Можно ли без вас обойтись?

Можно ли без вас обойтись?

 

Сет Годин

Незаменимый

Можно ли без вас обойтись?

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Вы — гений

Если считать гениями людей, которые обладают выдающимися спо­собностями и могут находить не самые очевидные решения для про­блем, то не обязательно быть лауреатом Нобелевской премии, чтобы носить звание гения. Гений смотрит на что-то, на чем застряли все остальные, и подталкивает мир, чтобы он снова начал двигаться.

Так что главный вопрос звучит так: вы сами когда-нибудь это де­лали?

Вы когда-нибудь находили новый способ что-то сделать, которого не мог найти никто другой?

Вы когда-нибудь решали проблему, которая ставила в тупик вашу семью?

Вы когда-нибудь изобретали способ заставить работать то, что не работало раньше?

Вы когда-нибудь ухитрялись убедить в чем-то человека, которого никому другому не удавалось убедить?

Ну хотя бы раз?

Ни один из гениев не бывает гениальным 24 часа в сутки. У Эйн­штейна, например, были серьезные проблемы с ориентацией в про­странстве и времени: бывало, он с трудом находил свой дом, возвра­щаясь с работы. Но все мы бывали гениями — хотя бы иногда.

Настоящая трагедия в том, что общество (ваша школа, ваш босс, ваше правительство, ваша семья) продолжает выталкивать гениев на обочину. Проблема в том, что наша культура основана на фаустовской сделке: мы обмениваем нашу гениальность и талант на кажущуюся стабильность.

 

Реальность

Молодой человек входит в купе испанского поезда и, к своему удив­лению, видит, что в нем сидит Пабло Пикассо. Через какое-то время, на­бравшись храбрости, он поворачивается к маэстро и говорит: «Сеньор

Пикассо, вы, конечно, великий художник, но почему ваши картины, и вообще все современные картины, такие изломанные и перекручен­ные? Почему бы вам не рисовать реальность?»

Пикассо на секунду задумывается и спрашивает: «А как, по вашему мнению, выглядит реальность?»

Молодой человек достает из бумажника фотографию. «Ну, напри­мер, вот так. Это моя жена».

Пикассо берет карточку, смотрит на нее и зеленеет: «В самом деле? У вас такая маленькая, черно-белая, односторонняя и плоская жена?»

Эта книга — о любви и искусстве, об изменениях и страхе. Она — о преодолении длящегося сотни лет сговора, нацеленного на уничто­жение вашей креативности и неугомонности. Она о лидерстве, о том, как сделать что-то отличное от всего остального, и об успехе. Я бы не мог написать такую книгу десять лет назад, потому что десять лет назад наша экономика требовала, чтобы вы соответствовали своему рабочему месту, она платила вам за то, что вы ему соответствовали, и она заботилась о вас, когда вы соответствовали. Сейчас, нравится это вам или нет, мир от вас требует другого. И еще: нам надо серьезно задумываться о том, как сейчас выглядит наша реальность.

Что будет, если вы сможете научиться новым способам смотреть на мир, новым способам делиться с ним своими талантами и новым спо­собам проживать свою жизнь? И вы сможете научиться всему этому «без отрыва от рабочего места»?

Эта книга не для нечесаных фриков, которых ваша компания дер­жит чуть ли не в специальных загонах. Эта книга — для вас, вашего босса, ваших работников, потому что лучшее будущее, доступное вам, — это будущее, в котором вы вкладываете в работу всего себя. Вы готовы к этому?

Я могу пообещать только одно: будущий мир (и эта книга) не будет маленьким и плоским.

 

Никакого бизнеса, только личное

Это личный манифест, мое обращение к вам. Сейчас я не фокуси­руюсь на внешних вопросах, например на тех тактиках, которые ор­ганизации используют для выпуска отличных продуктов или для распространения важных идей. Эта книга о другом. Она — о выборе и о вашей жизни. Этот выбор не подразумевает, что вы должны уйти со своей работы; он требует, чтобы вы продумали заново, как вы вы­полняете ее.

Система, в которой мы выросли, — полная бессмыслица. Она шита белыми нитками. Многие мои знакомые страдают от того, что те вещи, на которые мы рассчитывали, на самом деле не работают. Каждый день я встречаюсь с людьми, у которых есть таланты и они могли бы ими поделиться, но их запугивали и издевались над ними, так что теперь они держат свои таланты при себе. Они стали жерт­вами, пешками в бессмысленной системе, которая способна только на то, чтобы использовать их как расходные материалы, и не может их оценить.

Пришло время прекратить подстраиваться под систему и начать ри­совать вашу собственную карту.

Прекращайте настраиваться на «удовлетворительный» уровень и приступайте к творчеству. Прекратите спрашивать, что вы от этого получите, и начинайте делиться талантами, которые изменят окру­жающих вас людей. После этого, и только после этого, вы сможете рас­крыть ваш полный потенциал.

Сотни лет население совращали, обманывали, подвергали про­мывке мозгов — чтобы люди соответствовали своим рабочим ме­стам, безропотно выполняли инструкции и обменивали дневную работу на дневной заработок. Эта эпоха подошла к концу — именно сейчас.

У вас внутри есть источник энергии, ваш вклад ценен, ваше творче­ство важно. Сменить курс можете только вы, и вы обязаны это сделать. Я хочу надеяться, что вы встанете и сделаете выбор.

 

Делая выбор

Моя цель — убедить вас в том, что у вас есть шанс значительно улуч­шить качество своей жизни. Но для этого надо делать не то, что делать просто или что вы обучены делать. Для этого надо понять, насколько фундаментально изменились правила нашего мира и как эти измене­ния можно использовать, чтобы стать человеком, которого мир будет считать незаменимым.

Все это начинается с одного простого выбора.

Я знаю, что вы сможете сделать, и надеюсь, что вы это сделаете. И я надеюсь, что, когда вы это сделаете, вы поделитесь этой идеей с теми, кто вам дорог.

 

Сделка «мы позаботимся о тебе»

Вот контракт, который наши родители подписали за нас.

Наш мир заполнен фабриками. Фабриками, которые производят товары, или страховки, или сайты. Фабриками, которые снимают ки­нофильмы, лечат людей или отвечают по телефонам. Этим фабрикам нужны рабочие.

Если вы научитесь, как быть одним из этих работников, если вы будете усидчивыми в школе, если вы будете выполнять все инструкции, прихо­дить на работу вовремя, то мы позаботимся о вас. Вам при этом не надо быть яркими, креативными или принимать на себя большие риски.

Мы будем платить вам деньги, застрахуем ваше здоровье, позабо­тимся о безопасности на рабочем месте. Мы вас будем холить и леле­ять, ну или по крайней мере будем следить, чтобы вы не заржавели и не сломались.

Это весьма соблазнительная сделка.

Настолько соблазнительная, что соблазняет нас уже больше века. Мы настроили наши школы, все наши системы и наши правительства на то, чтобы они поддерживали эту сделку.

И она давала результат. Компании о нас заботятся. Учителя о нас за­ботятся. О нас заботятся почтальоны и продавцы. Мы выполняем ин­струкции, приходим и уходим вовремя и в обмен получаем все, в чем нуждаемся.

Но перед лицом конкуренции и новых технологий эта сделка раз­валивается.

Занятость населения в лучшем случае не падает.

Заработная плата во многих отраслях циклически сокращается.

Средний класс попал прямо-таки в осаду, и будущее выглядит мрач­ным. Теперь о людях заботиться не будут. Пенсии будут сокращаться. Расходы на здравоохранение и образование будут снижены. Из сжи­мающегося круга не видно выхода. Вы можете выполнять самую слож­ную работу, иметь лучшее образование, вы можете быть человеком, который много отдает и заслужил уважение и безопасность. При этом у вас нет никаких гарантий, что вы получите хоть что-то из того, что заслужили.

Внезапно — и эта внезапность особенно заметна в системе, обеща­ющей стабильность, — оказалось, что послушный работник заключил крайне невыгодную сделку. Большое количество образованных, много и упорно работающих людей по-прежнему выполняют то, что им ве­лят, но они больше не получают того, что заслуживают.

В этой ситуации открывается удивительная возможность.

Да, это именно возможность. Возможность получать удовольствие от того, что вы делаете, делать что-то необычное для ваших коллег и клиентов и выпустить на свободу гения, которого вы прятали в себе все эти годы.

Нет никакого смысла в попытках как-то реставрировать сделку «мы позаботимся о тебе». Сделка расторгнута, и жаловаться на это неку­да. Сейчас заключается новая сделка, которая вознаграждает талант, творчество и искусство больше, чем оплачивается послушность.

 

 

Откуда приходит успех?

Каждый день боссы, клиенты и инвесторы принимают трудные ре­шения о том, кого поддерживать, а кого игнорировать, сокращать или избегать.

За последние двадцать лет я изучил восемнадцать вариаций этого простого вопроса. Вот лишь часть из них: почему некоторые тактики работают лучше, чем другие? почему некоторые работники намного продуктивнее других? почему некоторые организации скукоживают­ся и исчезают на самых оживленных рынках, в то время как другие процветают? как так получается, что некоторые идеи распространя­ются, как пожар, а другие никто не замечает?

Эта книга является ответом на такого рода вопросы.

 

Откуда берется посредственность?

Она происходит из двух источников.

1. Производимая школой и другими общественными системами промывка мозгов, заставляющая нас верить в то, что наша рабо­та — это выполнение нашей работы и выполнение инструкций. Это не так. Уже не так.

2. Внутренний голос в голове каждого из нас, говорящий, что мы злы и испуганы. Это голос нашего сопротивления — нашего ре­ликтового мозга рептилий, миндалевидной железы. Она шепчет нам, что мы должны быть как все — и тогда мы будем в безопас­ности.

Если у вас получается не все, на что вы рассчитываете, то, возможно, это происходит потому, что правила игры изменились, а вам про это никто не сказал.

Эти правила написаны более двух столетий назад. Они были дей­ствительны долгое время, но сейчас их время истекло. Возможно, вам понадобится определенное время, чтобы изучить новые правила, но это время окупится.

 

Создание незаменимости

Вы не были рождены винтиком в гигантской индустриальной ма­шине. Быть винтиком вас обучили.

У вас есть альтернатива. Чтобы стать уникальным, ключевым со­трудником для компании, надо пройти через многоступенчатый про­цесс, в ходе которого вы постепенно выработаете у себя черты, кото­рые сделают вас Незаменимым. Вы можете сами тренироваться в том, чтобы увеличивать вашу значимость. Первый шаг наиболее трудный. Первым делом вам надо признать тот факт, что умение быть Незаме­нимым — это навык, который можно выработать и который можно совершенствовать. Каждый день, если вы сфокусируетесь на таланте, искусстве и связях, которые характерны для Незаменимого, вы все в большей и большей степени будете становиться стержневой фи­гурой.

Не пропитывайтесь индустриальной моделью. Вы не являе­тесь одной из миллионов запасных частей. Вы уникальное человеческое существо, и если у вас есть что сказать, — ска­жите, и думайте о себе, учась говорить это лучше и лучше.

Дэвид Мамет

 

РАБОТА: НОВЫЙ МИР

 

Среди моря посредственностей

Мы окружены бюрократами, буквалистами, читателями инструк­ций, работниками типа «Слава богу, уже пятница!», людьми, не от­рывающими глаз от карты, и испуганными работниками. Проблема в том, что все эти люди чувствуют боль. Это боль от того, что на них не обращают внимания, им недоплачивают, их увольняют, они постоян­но находятся в состоянии стресса.

В первой главе «Богатства народов» Адама Смита ясно показано, что для бизнеса способом достижения победы является разделение про­изводства на мелкие операции, которые могут выполнять низкоопла­чиваемые работники на основании простых инструкций. Смит пишет о невероятной производительности иголочной фабрики по сравнению с выработкой ремесленников, делающих иголки вручную. Зачем нани­мать мастеровитого изготовителя иголок, если десяток едва обучен­ных работников, использующих машину и работающих вместе, могут сделать в тысячи раз больше иголок, чем один талантливый человек, работающий в одиночку?

В течение трех столетий именно так выполнялась вся работа. Все, что было нужно владельцам фабрик, — это покорные, низкооплачи­ваемые, взаимозаменяемые винтики, приставленные к эффективным машинам. Пока все это работало, было замечательно (для владельцев фабрик).

Но сейчас, во время больших изменений, наше общество начало пробуксовывать, потому что последние люди, которых вы хотели бы видеть в своей команде, — это бюрократы, буквалисты, читатели инструкций, работники типа «Слава богу, уже пятница!», люди, не отрывающие глаз от карты, и испуганные работники. Покорные мас­сы не могут вам помочь, если вы сами не знаете, что будете делать дальше.

То, что мы хотим, в чем мы нуждаемся, что мы должны иметь, — это незаменимые люди. Нам нужны оригинальные мыслители, провока­торы и люди, способные заботиться о порученном им деле. Нам нужны маркетеры, способные вести за собой, продавцы, способные брать на себя риск установления новых связей, пассионарные агенты измене­ний, способные пойти на риск разрыва важных связей, если это не­обходимо для того, чтобы добиться изменений. Каждой организации нужен Незаменимый — человек, который может составить картину из разрозненных кусочков и сделать что-то новое. Некоторые организа­ции этого до сих пор не понимают или боятся в этом признаться са­мим себе — но нам нужны художники.

Художники — это люди, одаренные талантом поиска новых ответов, новых связей или новых способов двигать дело.

Вы должны быть таким художником.

 

Где вы были в то время, пока мир менялся?

Я вырос в мире, в котором люди делали ровно то, что им говори­ли, следовали инструкциям, искали работу по объявлениям, жили как предписано, и только так.

Сейчас мы живем в мире, в котором все радости и прибыли не доста­ются тем, кто только следует правилам. Аутсорсинг, автоматизация, новый маркетинг наказывают всех, кто работает средне, кто средне послушен и надежен. Неважно, кто вы — свадебный фотограф или страховой брокер: для человека больше не существует простого и по­нятного способа достижения удовлетворенности в работе.

Фабрика — та система, где организованный труд встречается с неуто­мимым капиталом, где работают увеличивающие производительность труда устройства, — уходит в прошлое. Во многих регионах уже полно­стью исчезли реальные фабрики, и даже фабрики сервисных отраслей доживают свои последние дни. И что еще хуже — тип работы, предусма­тривающий низкий риск в сочетании с высокой стабильностью, который столь желанен для трех четвертей из нас, превращается в тупик и ловуш­ку — тупик неудовлетворенности и ловушку несправедливого риска.

Суть проблемы в том, что средний класс страдает. Заработная плата стагнирует. Гарантии занятости для многих людей превратились в ту­манные воспоминания. Стресс стал постоянным. Бежать некуда, негде спрятаться.

Причина страданий лежит в желании организаций превратить ра­ботников в стандартные винтики огромной машины. Чем легче людей заменять, тем меньше им надо платить. И работники сами становятся соучастниками своей же собственной коммодитизации — превраще­ния в стандартный товар, ширпотреб.

Это ваш шанс. Незаменимый работник привносит в свою органи­зацию человечный подход, элементы искусства и возможность совер­шенно иного общения. Он становится ключевым игроком, вокруг ко­торого можно объединиться и без которого трудно жить.

Вам надо прекратить жаловаться на «состояние экономики» и заста­вить себя признать тот факт, что работа фабричного типа кончилась. Пришла пора стать незаменимым, уникальным и желанным. Если Фиолетовая Корова — это продукт, достойный обсуждения*, то неза­менимый сотрудник — я называю его Незаменимым — это человек, достойный того, чтобы его удерживали всеми силами.

 

Спасибо, что защищаете нас от наших страхов

Как же получилось, что миллиардам людей промыли мозги, чтобы заставить их похоронить таланты, отказаться от мечты и купиться на идею о том, что они должны быть обычными рабочими фабрики, вы­полняющими четкие инструкции?

Несомненно, часть причин — экономические. «Фабричная» работа предлагала обычным людям маленькую мечту о возможности изме­нить свой стандарт жизни. В качестве бонуса благосостояние при­ходило в виде пенсий, гарантий занятости и даже страховой меди­цины.

Но я не верю, что этого достаточно для того, чтобы объяснить мас­совое принятие такого образа жизни. Ключом было обещание: сле­дуйте этим инструкциям, и вам никогда не придется думать самим. Делайте свою работу «от сих до сих», и вам никогда не придется при­нимать решения самим. И главное — вам не надо носить на работу свой талант.

В каждой корпорации в любой стране мира люди ждут, пока кто-то скажет, что им надо делать. Конечно, многие из нас претендуют на то, чтобы иметь авторитет и доступ к управлению и привносить в работу свою индивидуальность. Но при первом же шансе мы от всего этого отказываемся в доли секунды.

Подобно подданным диктатора, которые с готовностью делают все, что он им говорит, мы отдали свои свободы и ответственность в обмен на определенность, основанную на работе по инструкциям.

Я видел это в университетах и госпиталях, глобальных корпорациях и стартапах, в городах на разных континентах. Люди хотят, чтобы им говорили, что надо делать, потому что они испытывают первобытный страх при попытке думать об этом самостоятельно.

Таким образом, мы подписываем контракт. Мы соглашаемся вы­полнять работу в обмен на набор инструкций. И сотни лет, пока этот контракт приводил к росту уровня жизни, он казался весьма выгодной сделкой.

 

Процент легко заменимых работников (ПЛЗР)

В фабричную эпоху главной целью фабрики было иметь наивысший уровень ПЛЗР. Задумайтесь об этом. Если вы можете легко заменить большинство ваших работников, вы можете платить им меньше. Чем меньше денег вы платите им, тем больше денег остается вам. В город­ской газете, например, могло работать четыреста человек, но быстро заменить нельзя было только пару десятков рекламных агентов и ве­дущих журналистов. Целью было увеличение «рычага» (соотношения низкооплачиваемых и высокооплачиваемых работников) и защита си­стемы, а не людей.

Таким образом мы вырастили гигантские организации (политиче­ские партии, некоммерческие организации, школы, корпорации), за­полненные легко заменяемыми работниками. Профсоюзы вступали в бой только потому, что видели в координированном действии един­ственный способ предотвратить превращение труда в стандартный то­вар. По иронии судьбы, трудовое законодательство, которого добились профсоюзы, только усугубило проблему, сделав состоящих в профсою­зах рабочих еще менее отличимыми друг от друга, а их труд — еще более стандартным товаром.

 

Правило заурядных людей

Одна из самых популярных книг о выстраивании бизнеса — The e-Myth Revisited, и вот что ее автор Майкл Гербер говорит об идеаль­ной модели бизнеса:

Модель будет управляться сотрудниками, обладающи­ми минимальной квалификацией.

Да, именно обладающими минимальной квалификацией. Так как в противном случае создать точную копию ваше­го бизнеса никому не удастся. Хорошо обученные сотрудники ценятся на рынке труда. Они повышают издержки работодателя, соответственно увеличивая себестоимость ваших продуктов или услуг.

Минимальная квалификация — это тот наименьший на­бор знаний и навыков, который необходим для обеспечения функционирования конкретного участка работы. Если вы владелец юридической фирмы, вам необходимы адвокаты. Если у вас компания, предоставляющая медицинские услу­ги, понадобятся терапевты. Но это не обязательно должны быть блестящие адвокаты или известнейшие терапевты. Вы должны создать лучшую бизнес-систему, при которой хоро­шим адвокатам и терапевтам будут созданы условия для по­лучения наилучших результатов.

Я не могу сказать лучше. Это правило организации бизнеса, на­целенного на массовую продукцию, который можно было бы быстро масштабировать, не заботясь при этом о поиске, выращивании и удер­живании талантливых Незаменимых. Гербер назвал это «правилом заурядных людей».

Вы уже, наверное, догадываетесь, что в этом заложена проблема. Если вы создаете бизнес, допускающий тиражирование, то вы необя­зательно будете единственным человеком, который сможет его ти­ражировать. Другие тоже смогут это делать. Если вы создаете бизнес, основанный на правилах и процедурах, разработанных для того, что­бы нанимать «дешевых» сотрудников, вы будете вынуждены выпускать продукт, лишенный индивидуальности или неповторимых связей. Это означает, что у вас останется только один способ конкуренции — сни­жение цены. А гонка за снижением цены — это гонка за право первым достичь дна.

 

Трудные времена в Квинсе

Гектор опустился. Он почти на дне.

Каждое утро он выходит на угол в Квинсе и становится возле мага­зина хозтоваров. Он стоит возле шестерых своих главных конкурентов и ждет работы.

Мимо них медленно проезжает пикап. Человек за его баранкой ищет рабочих на сегодня. Он знает, что каждое утро они стоят на этом углу и ждут его. Он опускает боковое стекло и называет цифру. Эта цифра совпадает с минимальной заработной платой. Но для такого рода рабо­ты эту цифру можно считать даже большой.

Все рабочие выглядят одинаково. Они укутаны, потому что на ули­це холодно. Все они готовы работать задешево. Наниматель выбирает троих, сажает их в кузов и уезжает.

Гектор остается мерзнуть на углу. Может быть, сегодня приедет еще кто-нибудь. А может быть, и нет.

Он один из многих, взаимозаменяемый продукт, его невозможно сравнить с другими, потому что он точно такой же, как и они. Нани­матель не потратил ни времени, ни усилий на отбор трех работников, потому что он знает, что то дело, которое он предлагает, под силу всем семи из семи стоящих на углу работяг. Ему нужны послушные винтики, которые выполнят его инструкции, и он их нашел на привычном месте.

А Гектор сегодня остался не у дел. Он вернулся домой, ничего не по­лучив, как это случается часто в его жизни.

 

Ваш угол

Мы не хотим, чтобы история Гектора резонировала с нашей, потому что она очень неприятная.

Но каждый бизнес чем-то похож на Гектора. Каждый бизнес стоит в ряду других, и все они стараются быть похожими друг на друга, ну или чуть-чуть получше других. Каждый бизнес ждет, когда придет сле­дующий покупатель и выберет его.

Конечно, к каждому бизнесу рано или поздно обращается потенци­альный покупатель. Он этот бизнес знает, или доверяет ему, или ему этот бизнес порекомендовали. Но все чаще (и в большинстве случаев) покупатель делает точно то, что делал наниматель в Квинсе. Он выбира­ет самое дешевое. Ведь между предложениями нет никакой разницы.

А вы? Ваши резюме лежат в стопках других резюме, каждое из кото­рых старается доказать, что его хозяин лучше всего соответствует предъ­являемым требованиям. Ваш стеклянный кубик со всех сторон окружен точно такими же кубиками. Ваша визитка, костюм, подход к пробле­мам — все это разработано с одной целью: соответствовать. Вы работае­те изо всех сил, не поднимая головы, и надеетесь, что вас выберут.

Вам это не напоминает ситуацию Гектора? Это правда, пусть даже и неудобная. Люди, которые, как вы надеетесь, наймут вас, купят у вас, поддержат вас, имеют гораздо больший выбор и гораздо меньше вре­мени, чем когда-либо еще.

 

Как компании привыкли делать деньги

Разница между оплатой труда работника и производимой им ценно­стью — это прибыль. Если работник зарабатывает больше, чем произ­водит, то никакой прибыли не будет.

В результате инвесторы-капиталисты, настроенные на максимиза­цию прибыли, уже давно ищут способы превращения дешевых работ­ников в дорогих производителей.

Дайте человеку, получающему пять долларов в день, эффективную машину, отлаженный конвейер и детальное руководство — и вы смо­жете заработать в десять, или в сто, или в тысячу раз больше, чем вы заплатили за его труд.

Итак, цель проста: нанять как можно больше обычных рабочих по как можно меньшей цене. Если вы сможете использовать ваш произ­водственный потенциал для того, чтобы заработать пять долларов на каждый доллар зарплаты, то вы выиграете. Проделайте это с миллио­ном рабочих и купайтесь в шоколаде.

Только не забывайте об одной небольшой проблеме.

Возможно, кто-то уже научился лучше вас нанимать дешевую ра­бочую силу. Возможно, он разместил свои фабрики в других странах, или купил больше машин, или вообще наловчился срезать углы бы­стрее вас.

И еще одна проблема.

Потребители не проявляют никакой лояльности к дешевым стан­дартным товарам. Они требуют товаров уникальных, примечатель­ных, ориентированных на человеческие потребности. Конечно, вы мо­жете добиться какого-то успеха и с самым дешевым товаром, но ваша позиция будет шаткой.

Стратегия дешевизны еще и плохо масштабируется, так что един­ственный путь к успеху — это добавление ценности за счет расши­рения сетей связей и предоставления работникам платформы для развития, а не превращения их в машины. Неустойчивая природа на­целенных на дешевизну потребителей — это плохая новость для мно­гих компаний, старающихся выпускать дешевую продукцию любой ценой. Сейчас такие компании вынуждены думать о том, как полу­чить прибыль от работы дорогих, уникальных и своенравных работ­ников.

Итак, есть только два варианта. Бороться за победу за счет обыч­ности, стандартности и дешевизны или выигрывать за счет скорости, заметности и индивидуальных человеческих качеств.

 

Столетие взаимозаменяемого, «одноразового» труда

Почти сто лет назад лидеры нашего общества начали создавать си­стему, которая сейчас стала настолько привычной, что многим кажет­ся, будто она существовала всегда и будет существовать вечно.

Мы продолжаем вести себя так, как будто эта система до сих пор действует, но каждый день такой деятельности — это потерянный день, каждый вложенный в нее доллар — это потерянный доллар, все ее возможности — это потерянные возможности. Вам надо понять, по­чему это так.

Система, в которой мы выросли, основана на простой формуле: вы­полняй свою работу, приходи вовремя, прикладывай усилия, слушай босса, будь частью системы — и ты будешь вознагражден.

Это жульничество. Обвинение серьезное, но это правда. Вас обма­нывают. Вы потратили годы своей жизни на то, чтобы стать винтиком гигантской машины, которой вы не управляете и от работы которой не получаете никаких результатов.

Если вы до сих пор играете в эту игру, то нет ничего удивительного в том, что вы обижены и разочарованы. Игра-то давно закончилась.

Больше не осталось такой работы, которая одновременно и была бы отличной, и позволяла просто следовать чужим командам.

 

(Последняя соломинка: закон Механического турка)*

Вот закон: каждый проект, будучи разбитым на достаточно малые и предсказуемые части, может быть выполнен с бюджетом, близким к нулю.

Джимми Уэйлс в Wikipedia возглавлял маленькую команду, которая уничтожила величайший справочник всех времен и народов. И почти все в его команде работали бесплатно.

Encyclopaedia Britannica начала свое существование в 1770 году, и над ней работали более ста штатных редакторов. За последние 250 лет расходы по ее созданию и редактированию составили ориен­тировочно более ста миллионов долларов.

Wikipedia, с другой стороны, во много раз больше, намного более по­пулярна и значительно более актуальна. При этом расходы на ее созда­ние близки к нулю. Сделать такой объем работы не смог бы не только один человек, но даже и тысяча человек. Но, разбив процесс редакти­рования на миллионы мини-проектов по редактированию отдельных абзацев и предложений, Wikipedia воспользовалась преимуществом, которое предоставляет так называемый закон Механического турка. Вместо того чтобы полагаться на небольшое число хорошо оплачива­емых людей, называющих себя профессионалами, Wikipedia процве­тает, используя слабо координированную работу миллионов осведом­ленных людей, каждый из которых счастлив привнести маленький кусочек известной ему информации.

Настоящий Механический турок был шахматным «компьютером», созданным Вольфгангом фон Кемпеленом в том же самом году, когда была основана Encyclopaedia Britannica. Конечно, эта машина вовсе не была компьютером, а просто ящиком, в котором прятался небольшой человек.

Amazon.com воспользовалась этой идеей и создала сервис под таким же названием. Человек или компания может представить задачу на сайте Механического турка, и толпа невидимых людей начнет рабо­тать над ее составными частями, выполняя работу, для которой не тре­буется личного взаимодействия и которая оценивается очень дешево. Эти люди подобны человеку, который сидел в ящике: вы их не видите, но они делают всю работу.

Например, Джон Янщ взял аудиозапись интервью со мной и разме­стил ее на сайте Механического турка. Всего за несколько долларов сайт принял файл, разбил его на кусочки и распределил их между ано­нимными работниками, каждый из которых набрал текст этого куска. Менее чем через три часа все куски текста были объединены, а ин­тервью целиком отослано Джону.

Вместо того чтобы платить отраслевую ставку размером два долла­ра за минуту (что для 40-минутной записи составило бы 80 долларов), такие сервисы позволяют получать расшифровки аудиозаписей менее чем по 50 центов за минуту. Они платят участвующим в сервисе ра­ботникам (каждый из которых говорит по-английски, умеет печатать и имеет подключенный к Интернету компьютер) примерно 19 центов за каждую минуту расшифровки. И у сервиса нет недостатка в предло­жениях работников. 80-долларовый проект становится 15-долларовым, когда вы передаете его Механическому турку. За это вы получаете снижение цены на 70 процентов и значительное увеличение скорости исполнения.

Интернет превратил работу «белых воротничков» в нечто аналогич­ное строительству пирамид в Египте. Никто не может построить пира­миду целиком, но каждый может положить один камень на его место.

Но вот и обратная сторона медали: некоторые боссы хотят, чтобы их работники (включая, возможно, и вас) стали следующим Механиче­ским турком. А вы-то сами мечтаете о такой работе?

 

(Гонка за взаимозаменяемостью)

В 1765 году французский генерал Жан-Баптист Грибоваль толкнул нашу цивилизацию на бесконечный путь взаимозаменяемости. Он до­казал, что если бы во французской армии были мушкеты, детали каж­дого из которых могли бы быть использованы в любом другом, то стои­мость их ремонта и даже изготовления значительно снизилась бы.

До этого момента детали каждого устройства, машины и оружия делались вручную и вручную же подгонялись друг к другу. Винт под­ходил не к любой гайке, а только к той, для которой он был изготовлен. Курок подходил только к тому спусковому механизму, для которого он был изготовлен. Ствол мог быть прикреплен только к тому ложу, для которого он был изготовлен. По сути, каждый пистолет и ружье были сделаны и собраны в единственном экземпляре.

Томас Джефферсон встретил Грибоваля и его помощника Оноре Бланка в Париже и долго добивался, чтобы их идеи были перенесены в Соединенные Штаты. Когда Эли Уитни получил заказ на изготовле­ние десяти тысяч ружей для федерального правительства, большая часть этого проекта была посвящена тому, как сделать детали взаимо­заменяемыми.

Несколько десятилетий оружейники вкладывали огромные деньги и усилия в разработку технологии для производства взаимозаменя­емых частей. Другие отрасли от них заметно отставали. Еще в 1885 году, например, швейные машины Зингера — возможно, самое сложное для того времени массовое оборудование — делались из частей, которые было невозможно поменять между машинами.

Изменил все это только Генри Форд. Его идея массового производ­ства состояла в том, что автомобили должны были делаться в огром­ных количествах и с минимальными издержками. Капитализм наконец-то нашел свой святой Грааль. Всего через два года после запуска фордовской системы производительность труда на некоторых заводах Форда увеличилась на 400 процентов и более.

Суть массового производства состоит в том, что все части взаимо­заменяемы. Время, пространство, люди, движение, деньги и материа­лы — все это стало работать более эффективно, потому что поведе­ние каждой части стало предсказуемым. Дисциплина Форда состояла в том, чтобы избегать краткосрочных выгод в обмен на поиск возмож­ностей взаимозаменяемости и стандартизации.

Из этого следует, что если вы избавляетесь от квалифицированного рабочего, отделочника, производителя уникальных деталей, то всегда можете сэкономить на зарплате и тем самым сделать свою компанию более масштабируемой. Другими словами, как только у вас в произ­водстве появляются взаимозаменяемые части, то и ваши рабочие ста­новятся взаимозаменяемыми. К1925 году вся система отлилась в свою окончательную форму. Целью стало нанимать как можно менее ква­лифицированных рабочих по наименьшим возможным ставкам. Все остальное стало путем к финансовому самоубийству.

Именно на такой рынок труда нацелено все наше образование и про­фессиональная подготовка.

 

Всегда ли система была основана на покорности?

Представьте себе стопку из 400 монет. Каждая монета изображает примерно 250 лет человеческой культуры, то есть вся стопка — это где-то 100 тысяч лет существования человеческого вида. Снимите верхнюю монету. Эта монета изображает то время, которое наше об­щество прожило в эру фабричного производства и такого труда, какой мы знаем сейчас. Тогда остальные 399 монет изобразят совершенно другие состояния коммерции, экономики и культуры. Наше текущее понимание может считаться нормой, но предыдущие нормы суще­ствовали в десятки и сотни раз дольше.

Сегодня вы сообщаете своей семье, что вы получили «работу», и уез­жаете работать на фабрику. Раньше такое было неслыханно и невоз­можно. Всего пять или шесть поколений назад, когда такое начало происходить, случился грандиозный социальный переворот. Он изме­нил весь мир.

«Иметь работу на фабрике» — это не естественное состояние для че­ловека. До недавнего времени люди жили совершенно по-другому. Нас подвергли промывке мозгов, чтобы мы приняли иерархию и отсут­ствие ответственности, которые пришли к нам вместе с фабриками.

 

Искусство и инициатива.

 

Кто является художником сейчас?

Я сижу в самолете возле Зака.

Точнее, я сижу, а Зак — нет. Весь полет он проводит на ногах — про­гуливаясь, улыбаясь, любопытствуя, задавая вопросы, отвечая, реаги­руя, изучая и проверяя.

Вы себя так ведете?

Почему нет?

Где-то по ходу цивилизации вас отучили так себя вести. И это очень неприятно, потому что то, что есть у Зака (и что почти полностью мы потеряли), — это в точности то, что нужно сейчас.

Когда-то все мы были охотниками.

Потом изобрели сельское хозяйство, и все мы стали крестьянами.

Потом изобрели фабрику, и все мы стали фабричными рабочими. Фабричными рабочими, работающими по инструкциям, поддержива­ющими систему и зарабатывающими столько, сколько за это платят.

Потом эра фабрик прошла.

И какого рода работа у нас осталась? Искусство.

Сегодня успех означает — быть художником.

Фактически история сейчас пишется художниками, а фабричные рабочие заняты только работой. Будущее принадлежит шеф-поварам, а не кухаркам и посудомойкам. Можно легко купить книгу с рецеп­тами (которая заполнена инструкциями), но найти книгу для шеф-повара очень трудно.

Миф о работе «белых воротничков»

Большинство белов