Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы1. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).
Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней сред и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.
Пример 2.5. В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001).
|
|
Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, "дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.
|
|
В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого "дерева целей", причем число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства неизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым.
Пример 2.6. Общий подход к математическому описанию системы целей деятельности предприятия. Для формирования экономико-математической модели коммерческого предприятия через ur1...urm обозначим измеримые параметры внешней и внутренней сред, влияние которых на агрегированный оценочный показатель Ur-1l выбранного бизнес-процесса может быть установлено на базе имеющегося массива наблюдений {ur,i, Ur-1,i }, i = 1,2...n, u = (ur1...urm) - m-мерный вектор состояния бизнес-процесса, n - объем выборки, r - уровень квантификации. Только после установления искомой зависимости Ur-1 = F(ur1...urm) найденные с ее помощью решения для Ur-1 могут быть интерпретированы.
Искомая функциональная зависимость Ur-1 = F(ur1...urm) и функция влияния каждого отдельного параметра Ur-1 = j i(uri) также имеют произвольный, априори неизвестный вид. Отсюда модель функционирования коммерческого предприятия в общем виде может быть записана следующим образом:
Ur-11 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
|
|
Ur-12 = F(ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
Ur-13 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
……………
Ur-1L-1 = F (ur-11, ur-12, ur-13 … ur-1n-1 … ur-1N);
URL = F(uR1, uR2, uR3 … uRn-1 … uRN),
где l - число выделенных целей (контрольных параметров, критериев) r-го уровня квантификации (l = 1, 2, 3 … L, r = 1, 2, 3 …. R), n - число выделенных параметров бизнес-процессов (n = 1, 2, 3 …N)
Любой из выделенных параметров может рассматриваться как целевой.
Таким образом, благодаря представлению предприятия как одного из видов целенаправленной деятельности удается построить модель управления предприятием, увязывающую параметры всех реализуемых бизнес-процессов в единую систему регулирования. При этом формализованное "дерево целей" ("дерево критериев") становится универсальным инструментом оценки всего множества разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.
Автор благодарит всех участников форума на сайте "Корпоративный менеджмент" (www.cfin.ru) за высказанные мнения по обсуждаемой в статье проблематике. Любые замечания, вопросы и предложения по тексту статьи присылайте на электронный адрес автора.
Список литературы
Norton D., Kaplan R. Measures that drive performance. Harvard Business Review, January- February, 1992.
Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press, 1996.
Акофф Р.С., Эмери Ф.И. О целеустремленных системах. - Москва: Сов. Радио, 1974.- 271 с.
Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. Главная редакция физико-математической литературы изд-ва "Наука", М., 1968, 356 с.
Гхосал А. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций: Пер. с англ. / Под ред. И.А.Ушакова. - М.: Радио и связь, 1982. - 128 с., ил.
Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. - СПб.: Питер, 2000. - 288 с.: ил. - (Серия "Практикум по психотерапии").
Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - (Серия "Маркетинг для профессионалов").
Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272 с.: ил. - Парал. тит. англ.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. Перевод с английского. М., ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999, Серия "Мастерство"
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.
Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты / Пер. с нем. под общей редакцией В.В. Ковалева и З.А. Сабова. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.: ил. - (Серия "Базовый курс").
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
***
1 Подобные представления получили развитие, например, в теории социально-ответственного маркетинга. В тоже время, отмечается, что задача маркетингового управления - воздействие на уровень спроса или доходов, с тем, чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. По существу маркетинговое управление - это управление спросом. (Котлер, 1999). Налицо явное несоответствие между декларируемой и реально используемой идеологией.
2 Классическим примером конфликтующих целей являются разногласия между интересами собственников (владельцев) и интересами высшего исполнительного руководства (менеджментом) предприятия, наиболее подробно рассмотренный в рамках теории агентских отношений Йенсена и Меклинга (см., например: Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общ. ред. С.А. Панова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997).
3 В данном случае речь идет уже о целевых (оценочных) характеристиках бизнес-процессов предприятия, а не об учете интересов различных социальных групп (см. предыдущий параграф).