Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы1. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).
Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней сред и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.
Пример 2.5. В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001).
Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, "дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.
В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого "дерева целей", причем число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства неизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым.
Пример 2.6. Общий подход к математическому описанию системы целей деятельности предприятия. Для формирования экономико-математической модели коммерческого предприятия через ur1...urm обозначим измеримые параметры внешней и внутренней сред, влияние которых на агрегированный оценочный показатель Ur-1l выбранного бизнес-процесса может быть установлено на базе имеющегося массива наблюдений {ur,i, Ur-1,i }, i = 1,2...n, u = (ur1...urm) - m-мерный вектор состояния бизнес-процесса, n - объем выборки, r - уровень квантификации. Только после установления искомой зависимости Ur-1 = F(ur1...urm) найденные с ее помощью решения для Ur-1 могут быть интерпретированы.
Искомая функциональная зависимость Ur-1 = F(ur1...urm) и функция влияния каждого отдельного параметра Ur-1 = j i(uri) также имеют произвольный, априори неизвестный вид. Отсюда модель функционирования коммерческого предприятия в общем виде может быть записана следующим образом:
Ur-11 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
Ur-12 = F(ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
Ur-13 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
……………
Ur-1L-1 = F (ur-11, ur-12, ur-13 … ur-1n-1 … ur-1N);
URL = F(uR1, uR2, uR3 … uRn-1 … uRN),
где l - число выделенных целей (контрольных параметров, критериев) r-го уровня квантификации (l = 1, 2, 3 … L, r = 1, 2, 3 …. R), n - число выделенных параметров бизнес-процессов (n = 1, 2, 3 …N)
Любой из выделенных параметров может рассматриваться как целевой.
Таким образом, благодаря представлению предприятия как одного из видов целенаправленной деятельности удается построить модель управления предприятием, увязывающую параметры всех реализуемых бизнес-процессов в единую систему регулирования. При этом формализованное "дерево целей" ("дерево критериев") становится универсальным инструментом оценки всего множества разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.
Автор благодарит всех участников форума на сайте "Корпоративный менеджмент" (www.cfin.ru) за высказанные мнения по обсуждаемой в статье проблематике. Любые замечания, вопросы и предложения по тексту статьи присылайте на электронный адрес автора.
Список литературы
Norton D., Kaplan R. Measures that drive performance. Harvard Business Review, January- February, 1992.
Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press, 1996.
Акофф Р.С., Эмери Ф.И. О целеустремленных системах. - Москва: Сов. Радио, 1974.- 271 с.
Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. Главная редакция физико-математической литературы изд-ва "Наука", М., 1968, 356 с.
Гхосал А. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций: Пер. с англ. / Под ред. И.А.Ушакова. - М.: Радио и связь, 1982. - 128 с., ил.
Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. - СПб.: Питер, 2000. - 288 с.: ил. - (Серия "Практикум по психотерапии").
Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - (Серия "Маркетинг для профессионалов").
Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272 с.: ил. - Парал. тит. англ.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. Перевод с английского. М., ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999, Серия "Мастерство"
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.
Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты / Пер. с нем. под общей редакцией В.В. Ковалева и З.А. Сабова. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.: ил. - (Серия "Базовый курс").
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
***
1 Подобные представления получили развитие, например, в теории социально-ответственного маркетинга. В тоже время, отмечается, что задача маркетингового управления - воздействие на уровень спроса или доходов, с тем, чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. По существу маркетинговое управление - это управление спросом. (Котлер, 1999). Налицо явное несоответствие между декларируемой и реально используемой идеологией.
2 Классическим примером конфликтующих целей являются разногласия между интересами собственников (владельцев) и интересами высшего исполнительного руководства (менеджментом) предприятия, наиболее подробно рассмотренный в рамках теории агентских отношений Йенсена и Меклинга (см., например: Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общ. ред. С.А. Панова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997).
3 В данном случае речь идет уже о целевых (оценочных) характеристиках бизнес-процессов предприятия, а не об учете интересов различных социальных групп (см. предыдущий параграф).