Тема: “РЕШЕНИЕ И ЕГО РАЗНОВИДНОСТИ”.

I. Введение,

 

Задумываемся ли мы над тем, насколько часто нам приходится принимать «решения». Дома, на работе, в транспорте, да практически везде, нам приходится ежеминутно решать какие-либо задачи (что одеть, идти или не идти, какой путь выбрать и т.п). Но чаще всего мы сами не осознаем тот факт, что только что приняли решение и «правильное» ли решение мы приняли – это происходит механически. Процесс принятия решения зависит от некоторых внешних факторов, таких как политический и экономический строй, при котором мы живем, социальный страт, которому мы принадлежим и т.д.

Решения могут быть «зависимыми» и «независимыми». В постсоциалистических странах, например, большинство людей все еще, принимая какое-либо решение, задумываются о том, а что могут сказать посторонние люди, например соседи; для достижения же поставленных целей они выбирают уже испытанные пути, так сказать «протоптанные тропинки».

Что же касается принятия упарвленческих решений, то они во многом зависят от менеджеров. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходи­мость принятия решения пронизывает все, что делает управляю­щий, формулируя цели и добиваясьих достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Например, для американского менеджера более характерен индивидуализм, чем коллекти­визм, в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японско­го и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда - пла­нирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели -лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изме­нения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работни­ков, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каж­дого работника в лицо", а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

 

Для подтверждения вышесказанного рассмотрим пример:

 

Если преимущество определенного образа действий абсолютно ясно одному человеку и руководству, то вовсе не обязательно, что оно приемлемо и для другой стороны. Выход из проблемной ситуации путем принуждения упрощает решение, но явно усложняет ее воплощение.

 

Ситуация:

Прниуждение - и проигрыш.

 

Некоторые магазины испытывали значительные затруднения: продажа традиционной продукции замерла на мертвой точке, а цены продолжали расти. Тогда председатель правления решил, что в качестве дополнительного товара в магазинах следует начать продавать печенье. Он созвал менеджеров.

 

- Теперь все вы ознакомлены с нашими проблемами: низкий уровень торговли, растущие цены, маленькие доходы. Мы не можем себе позволить спокойно ждать, когда весь наш бизнес катится под откос, поэтому я решил, что вы начнете продавать еще печенье и торты. (1)

- Мы уже делали это десять лет назад, и это не сработало.

- Это не сработает, потому что люди не ожидают, что мы станем продавать торты, а мы даже и не пытаемся дать им понять, что мы делаем это.

- У нас нет места, чтобы выставить эти товары.

 

Ключевые приемы:

 

(1) Поскольку председатель уже принял решение, то мало смысла в собрании: решение вполне можно сообщить с помощью меморандума. От «собрания» ждут, что различные точки зрения хотя бы выслушают и отнесутся к ним с уважением. Вызывать у людей подобные ожидания, чтобы потом их развеять – это еще хуже, чем не вызывать их изначально.

 

(2) Чтобы преодолеть негативную реакцию, председатель настоял, чтобы

его решение выполнялось, а впоследствии был очень смущен, обнаружив, что новая продукция выставлена только в нескольких магазинах. Поскольку председатель своим предложением не сумел изменить взгляды людей в позитивном отношении, и решение было им попросту навязано, то менеджеры решили, что новая идея не сработает, и сделали все, чтобы она провалилась.

 

 

В качестве других вариантов более успешен сценарий.

 

 

· Председатель мог бы встретиться с каждым менеджером в ходе предварительных посещений магазинов, а найдя магазин с наличием свободного места, сказать что-нибудь о заполнении его дополнителным товаром, таким образом, идея насчет печенья и тортов появилась бы совершенно спонтанно, а каждый менеджер чувствовал бы, что это и его идея; так новый замысел заручился бы их искренней поддержкой.

· Председатель мог бы поинтересоваться предлжениями менеджеров относительно новых товаров (и наверняка торты и печенье были бы включены в этот перечень), а затем предложил бы всем выбрать любые два новых товара из них, чтобы попробовать.

· Председатель мог бы предложить премию или какое-нибудь другое поощрение для менеджера или менеджеров, достигших лучших результатов.

· Председатель мог позволить себе таким образом высказать идею, но затем необходимо было все же пригласить менеджеров и выслушать их альтерантивные предложения о том, как остановить снижение доходов магазинов, а если бы других вариантов не было предложено, то настаивать на своем предложении.

 

 

Применение силы вместо убеждения иногда срабатывает, но срабатывает не так эффективно, как искреннее убеждение, присущее человеку.

II. Решение и его разновидности.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы прини­маем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некото­рые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импуль­сивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказы­вается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возмож­но, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафо­вать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, воз­можно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение актив­ности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изме­нять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживав­шие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управлен­ческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не оста­новить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непро­думанных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

 

А) ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит профессор Фрэнк Харрисон: «Приня­тие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэф­фективно работающего коллеги». Профессор Минцберг же установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия реше­ний Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организа­ций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформу­лировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.

 

Таблица 1.1. Решения, типичные для функций управления

 

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовала бы нам выбрать для достижения посталенных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руково­дитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решени­ем явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компью­терной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. ЗА­ПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных органи­зацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автома­тически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависи­мости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в приня­тии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, по­скольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руко­водство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммирован­ная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее по­мощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели про­сто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинаю­щиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как пока­зано в примере 1.1., эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

 

 

ПРИМЕР 1.1.

Новый вице-президент фирмы «Пилсбьюри» подчеркивает важность коммуникаций при принятии решений

 

Работа руководителей высшего звена всегда труд­на, но дело еще более усугубляется, когда для раз­решения застарелых проблем привлекается человек со стороны. Именно в таком положении оказался Реймонд Ф.Гуд, когда, оставив пост президента фирмы «Хейнц Ю-Эс-Эй», стал исполнительным вице-президентом фирмы «Пилсбьюри».

Гуд понимал, что должен узнать людей и выявить деликатные аспекты, определяющие этикет на фирме, и отыскать именно то, что было нужно. Вместо того, чтобы ждать, когда все прояснится само собой, он окунулся в новое дело, начав с се­рии марафонских совещаний с менеджерами. В качестве отправной точки использовал информа­цию, полученную в ходе углубленных собеседова­ний с местными работниками и информирован­ными людьми вне организации, которые аноним­но высказали свое мнение относительно того, что, с их точки зрения, было правильным и неправиль­ным в отношении управления группами и выраба­тываемых ими продуктов.

Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял Джона Д. Арнолда, консультанта по проблемам коммуникаций, кото­рый специализировался на оказании помощи ру­ководителям в адаптации к работе в новой фирме.

«Я должен был немедленно принять несколько решений, — говорит Гуд, — и я вовсе не собирался тратить три года на то, чтобы войти в курс дела».

С первых дней пребывания Гуда в новой должно­сти, Арнолд стремился выяснить истинные перс­пективы компании, проводя интенсивные конфиденциальные интервью с руководителями высше­го звена и внешними наблюдателями. Например, он спрашивал: «Каков имидж вашей фирмы на рынке? Каковы ее главные слабости? Какие нуж­ды потребителей не удовлетворяются? Какова ва­ша стратегия в бизнесе и как ее следовало бы усовершенствовать? Если коротко, то каковы про­блемы и каких следовало бы решать?»

 

Истоник: "A New Face Jolts Pillsbury", Business Week, May 2, 1977, p.92

 

 

 

 

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в си­туациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разрабо­тать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы мо­жет быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммиро­ванными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть край­ние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с прин­ципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между край­ними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структури­рованы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммирован­ных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рациональ­ного решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного реше­ния.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотива­ции и контроля требуют от руководителя принятия решений.

КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, приня­тие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изуче­нию проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагива­ющие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет,как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на зара­ботную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбраннаяим альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства органи­зациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседнев­ной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгер­ная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополни­тельная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслитель­ному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

 

Б) ПОДХОДЫК ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сво­дится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения— это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любоеконкретное решениередко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесспринятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

 

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение—это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного «ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена,

80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер». Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся мате­риаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные реше­ния о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Пред­приятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, стал­кивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на пра­вильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогно-зировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего прини­маете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совер­шенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма лю­дей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по про­граммам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами В.В.А. или В.А. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня­тия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консульта­тивной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернаэт ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра­вильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональ­ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитиче­ского процесса типа описанного ниже.