Цепочка ценностей, как известно, представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость.
Связи дают возможность альтернативного выполнения отдельных видов функций. Для ЛС цепочка ценностей отражает взаимосвязи фокусной компании в цепи поставок с поставщиками и каналами распределения, оптимизируя которые она может получить преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается в структурировании действии по всему циклу движения продукции – от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности. В рамках фирмы обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях цепочки, и поэтому нерациональное использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для ЛС в целом.
Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требуется провести несколько видов работ, в том числе:
1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (элементов) ЛС.
2. Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки ценностей.
3. Определить экономический статус элементов по результатам анализа.
В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке ценностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с учетом коэффициентов его участия в целевой функции ЛС, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство и реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинаковый коэффициент полезности (Ки), одинаковую значимость, последний может рассматриваться, например, на основе следующей формулы:
|
|
Возможными показателями могут быть, например, загрузка производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д.
Для оценки вклада каждого элемента в общую прибыль цепочки ценностей (в относительных единицах) может быть использована форма, приведенная в табл. 3.2.
В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или внешнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь является выявление и устранение таких операций.
На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значе-
ние приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).
Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки ценностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до мо-
мента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользования.
Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI) – производительность, качество, издержки и влияющие на
них факторы, в том числе демографические.
В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невозможно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятельности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и структура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают показатели объема и номенклатуры.
Специалисты одного из немецких институтов используют для учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения с дан-
ными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:
«сверху – вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу – вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг (benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.
|
|
|
|
В ходе исследования выполняется анализ трех видов:
1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на несколько следующих вопросов:
* Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?
* Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)?
* Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабель-
ная)?
* В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?
* Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).
* Среди складов одного сегмента рынка.
* Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?
* В чем заключается практика лидирующих компаний?
2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на три главных вопроса:
* Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки?
* Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек?
* Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество – производительность – издержки)?
3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцессов – от приемки товара до момента выдачи товара (рис. 3.5).
Акцент делается на небольшом числе значимых показателей функционирования – производительность, качество/время и издержки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на
уровне полного процесса, а затем – на уровне подпроцессов.
Для определения влияющих факторов используются причинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части которых представлены основные области («драйверы») функционирования, а в нижней – структурные факторы. Области («драйверы»)
затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуществляется путем ответа на следующие вопросы:
1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?
2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?
3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?
Ниже рассматриваются некоторые особенности такого анализа в цепи поставок на примере международной компании-производителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых
исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в больших количествах, например, зарядные устройства для мобильных телефонов) и специализированном (производство зарядных устройство под заказ для промышленных компаний).
Требования разных сегментов рынка к характеристикам товаров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% общего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специализированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма применяет стратегии дифференциации (т.е. производство сравнительно небольших объемов нестандартных зарядных устройств).
Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.
Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам продукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей проекта по минимизации издержек рассматривались:
* Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финансовых потоков в ограниченном интервале времени).
* Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, которые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень
сервиса и гибкость.
* Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении общего логистического цикла за счет его составляющих.
* Определение последующих ключевых участков, где необходимо принятие управленческих решений (т.е. анализ возможных изменений и в цепи поставок).
Конечным результатом являлась рационализация использования оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (складские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, незавершенная продукция, готовая продукция).
Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:
* проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;
* средняя процентная ставка по кредиту (стандартная – около 8%);
* ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (заемного и собственного капитала).
С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рентабельности инвестиций: ROI – рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и ROCE – рентабельность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показатели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необходимо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.
Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху – вниз» по трем уровням детализации:
1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидированного бухгалтерского отчета).
2. Основные подразделения.
3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратегические заказчики.
В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4.
Эти данные служат исходной информацией для построения
«карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис. 3.6).
Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы поставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).
На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня
связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных операций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл. оборотных средств. Однако
следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высвобождение оборотных средств.
В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3.5.
Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаимоотношений с ключевыми потребителями. В результате стоимость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.
