Цели и задачи анализа логистических систем

С взаимоотношениями логистики и издержек производства связдано одно из направлений исследования логистики. Попытка минимизировать издержки какого-либо отдельного вида деятельности (транспорта, производства, складского хозяйства) приводят к повышению общей стоимости логистики.

Поэтому теория предполагает проведение анализа новых введений любого вида деятельности логистики с учетом всех издержек системы. Комплексный анализ логистики может определить, выработать политику управления. Системный анализ способствует работе и повышению эффективности системы логистики, его результатом являются новые концепции, введение новых технологий и оборудования.

Ценовой анализ логистики зачастую проводится для поиска направлений снижения издержек в определенном рыночном пространстве; изменения, происходящие в системе под воздействием анализа, имеют важное значение для маркетинга.

Тщательный и качественный анализ логистической системы позволяет более четко определить цели и задачи распределения. С этой точки зрения системный анализ выступает в качестве инструмента маркетинга, позволяющего поддерживать и определять стандарты обслуживания.

Анализ логистических систем — это процедура выработки, обосно­вания и принятия решений в процессе исследования и формирова­ния логистических систем предприятий. Суть анализа — сложное превратить в простое, т. е. труднопонимаемую логистическую про­блему превратить в серию задач, имеющих методы решения, найти эффективные средства управления сложными логистическими объектами.

Порядок исследования логистической системы:

1. логистическая система разбивается на составляющие элементы в целях выделения задач, более доступных для решения;
2. выбираются и применяются наиболее подходящие специаль­ные методы для решения отдельных задач;
3. частные решения объединяются таким образом, чтобы было построено общее решение глобальной задачи логистической системы.

Основные задачи, решаемые при анализе логистических систем:

o правильно и четко описать логистическую систему;

o собрать данные о конкретной логистической системе;

o выявить назначение элемента, решающего логистическую задачу, с тем, чтобы определить его состав, методы, формы и спо­собы взаимодействия с другими элементами логистической системы;

o сформулировать основные цели создания и развития логис­тической системы;

o установить степень взаимосвязи целей логистической системы со средствами их достижения;

o разработать несколько вариантов развития логистической системы при воздействии различных факторов внутренней и внеш­ней среды;

o выбрать оптимальный курс развития логистической системы;

o разработать программу развития логистической системы;

o проверить эффективность взаимодействия элементов логис­тической системы, выявить и устранить узкие места;

o выявить эффективность организации управления предпри­ятием, функции и структуру органов управления;

o разработать конкретные показатели функционирования ло­гистической системы.

Потребность в анализе логистических систем возникает в следу­ющих случаях:

15. при решении логистических задач:

o когда определяется, что нужно знать и понимать специ­алистам службы логистики и других функциональных под­разделений предприятия;

o когда требуется увязка цели логистической системы с множеством средств ее достижения;

o когда элементы логистической системы имеют развет­вленные связи, которые могут вызывать отдаленные послед­ствия в различных звеньях цепи поставок, и решения по ним требуют учета общих затрат по цепи поставок продукции;

o когда имеют место трудно сравниваемые варианты ре­шений или достижения комплекса целей;

20. при формировании новых логистических систем;

21. при осуществлении деятельности по улучшению бизнеса;

22. при принятии стратегических решений в области логистики, учитывающих факторы неопределенности и риска;

23. при выработке ответственных решений на отдаленную перс­пективу (15—20 лет);

24. при выработке критериев оптимальности с учетом целей раз­вития и функционирования логистической системы предприятия.

Иными словами, потребность в анализе логистических систем возникает тогда, когда хочется многого, а возможности и средства ограничены. В этих условиях важно упорядочить процедуру опреде­ления целей — выяснить их приоритеты и иерархию. Анализ логис­тических систем применяется, в частности, для решения глобальных задач в области логистики, связанных с деятельностью больших групп людей и со значительными затратами ресурсов предприятия.

Системный анализ применительно к логистике представляет со­бой методологию восприятия или упорядочения (структуризации) логистической системы. Специалист по логистике вначале фик­сирует только видимые структуры, а затем путем анализа и преоб­разования логистической системы выявляет скрытые структуры, определяющие новое качество системы.

Универсальным средством методологий системного анализа явля­ется четкое выделение структурных элементов в процессе иссле­дования логистических систем. К ним относятся:

o цель или совокупность (комплекс) целей логистической системы;

o варианты достижения выбранной цели;

o требуемые ресурсы;

o математическая и логическая модели, отражающие систему связей между целями, альтернативными средствами их достижения, внешней средой и требованиями на ресурсы;

o критерий выбора наиболее предпочтительного варианта. С помощью такого критерия сопоставляют цели и логистические затраты, например, достижение цели логистической системы при некотором планируемом или заранее заданном бюджете затрат ресурсов.

Структуру логистических систем различают по следующим при­знакам:

o состав;

o назначение (функции);

o качество;

o надежность;

o экономичность;

o размер;

o компоновка;

o степень дублирования;

o эффективность;

o результативность;

o сложность;

o связи;

o организация.

Структуризация логистической системы направлена на выяснение:

o реальных целей функционирования логистической системы;

o путей достижения этих целей;

o взаимосвязей между элементами логистической системы;

o ограничений и последствий того или иного варианта (курса) действий.

Структуризация способствует углубленному пониманию внеш­них условий, в которых имеет место логистическая проблема.

В зависимости от уровня структуризации выделяют три класса логистических систем:

o хорошо структурированные, или количественно сформули­рованные;

o неструктурированные, или качественно выраженные;

o слабо структурированные, или смешанные, содержащие ка­чественные и количественные показатели.

 

Тема 1.4.

Стратегическое планирование логистической деятельности

План

1 Планирование логистической деятельности. Логистический план.

2 Основные требования к системе логистического планирования.

Классификация видов планирования в логистике.

3 Стратегия: понятие, значение стратегии в процессе формирования

и функционирования логистической системы.

4 Взаимосвязь логистической и корпоративной логистической стратегий.

5 Типы логистических стратегий: «тощая» логистическая стратегия,

динамичная логистическая стратегия

6 Логистическая стратегия, основанная на стратегических союзах.

7 Этапы стратегического планирования: определение целей, анализ внутренней и внешней среды предприятия, выбор стратегии и определение альтернатив, реализация выбранной стратегии;

контроль за выполнением.

ределенные параметры логистической деятельности, в результате чего достигается цель логистической системы предприятия.

Планирование логистики:

упорядоченный, основанный на переработке логистических данных процесс разработки логистического проекта, определяющий параметры для достижения целей в будущем;

формирование управленческих решений на основе прогнози­рования будущих событий в области логистической деятельности предприятия;

«предвосхищающее решение», т. е. под планируемым реше­нием понимают такое решение, которое вырабатывается по времени раньше наступления данных событий.

Цель концептуального планирования — предотвратить распыле­ние ресурсов предприятия на слишком большое число разрознен­ных действий (акций).

Признаки планирования: упорядоченный процесс, обработка информации, разработка проекта, направленность на достижение определенных целей, отношение к будущему.

Этапы пла­нирования: формулирование целей, постановка проблемы, поиск вариантов, прогнозирование, оценка и принятие решений.

Виды планирования по срокам:

стратегическое. Представляет собой деятельность по выработке плана с дальним прицелом. Эта деятельность касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изме­няющейся внешней среды. При стратегическом планировании форму­лируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет; » долгосрочное. Конкретизируются планы инвестиций и программы об­служивания потребителей. Долгосроч­ное планирование охватывает, как правило, отрезок времени до 10 лет;

среднесрочное. Задачей среднесрочного планирования является создание предпосылок для реализации программ долгосрочного планирования. При этом учитываются финансовый, экономи­ческий, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток — около пяти лет — определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и поме­щений, изготовления специального оборудования;

бюджетное;

скользящее краткосрочное.

При стратегическом планировании рекомендуется:

избегать рискованных решений;

тщательно анализировать благоприятные возможности;

четко поддерживать баланс различных сил, оказывающих влияние на результаты логистической деятельности предприятия;

отдавать предпочтение тем видам деятельности, которые при­водят к укреплению связей внутри логистической системы предприятия.

Виды планирования по функци­ональным областям: планирование продаж, планирование потребности в материалах, планирование закупок продукции, планирование производства.

Система планирования — это упо­рядоченная структура отдельных частей планирования.

Требования к системам планирования:

документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля над выполнением пла­нов важно, чтобы их основные составные части были документированы. Качественная плановая документация облегчает выполнение указанных выше задач и положительно влияет на достижение цели. Система документации может стоить дорого, но эти затраты, как правило, окупаются;

организованность. В системе планирования устанавливается оп­ределенный организационный режим. Заорганизованность и отсутствие способности к импровизации снижают гибкость системы планирования. Система планирования с разумной сте­пенью организованности оптимальным образом адаптируется к постоянно меняющимся условиям и факторам внешней среды;

стандартизация;

полнота;

точность. Очень важно правильно выбрать, с какой степенью точности должны быть измерены характеристики объектов планирования, а также правильно определить элементы и со­держание плана;

согласованность. Все частные планы системы планирования ин­тегрируются и координируются. Согласованность планов каса­ется прежде всего составных частей плана и отношений между отдельными планами. С позиции содержания планов можно со­гласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы и сроки. Требуется согласование отдельных планов по степени необходимости, срочности, иерар­хии, последовательности и гибкости.

Интеграция планов — согласование планов различных рангов. Координация планов — согласование планов одного ранга. Координация планов представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы:

разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока;

разработку стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, полез­ной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработных плат и других расходов. Сетевое планирование включает в себя разработку сетевых мо­делей и графиков.

Содержание видов планирования по функциональным областям будет рассмотрено во второй части данного учебного пособия «Основы логистики. Функциональные области логистического управления».

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:

· документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.

· стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.

Рис. 7.2. Классификация видов планирования в логистике

· организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;

· точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;

· согласованность. Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов), так и в рамках одного уровня (координация планов). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;

· непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;

· полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.

Перед началом планирования необходимо четко определить:
- объект планирования (что планируется);
- субъект планирования (кто планирует);
- горизонт планирования (на какой срок);
- средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);
- методику планирования (как планировать);
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:
1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.7.3).

Рис. 7.3. Типы стратегических решений

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Первый подход известен как «тощая» логистика или «тощие» стратегии, второй – как динамичные стратегии. Цель «тощей» стратегии следующая: выполнение каждой логистической операции должно сопровождаться минимальным использованием трудовых, финансовых и материальных ресурсов. Для этого в логистической системе организуется оптимальный поток ресурсов, обеспечивающий минимальные время выполнения заказов, объем запасов и общих затрат, а также исключающий отходы задействованных ресурсов.
«Тощая» стратегия «работает» лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Эта логистическая стратегия позволяет добиваться наибольшего успеха, если изменения в составе потребителей, продукции или логистики минимальны и когда из-за конкуренции важным фактором становится цена. Такое положение дел, как правило, характерно для товаров широкого спроса, в том числе продуктов питания, где важнейшим условием достижения успеха становятся самые низкие затраты.
Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на изменения в их вкусах и взглядах. Данная логистическая стратегия «работает» лучше всего для организации, предлагающей широкий ассортимент продукции, а также в условиях, когда спрос резко меняется и спрогнозировать его сложно. Такой вариант стратегии позволяет добиваться наибольшего успеха тем организациям, которые не могут точно оценить спрос до тех пор, пока потребители не разместят у них заказы, а также выполняющие свои операции на заказ и занимающиеся массовым выполнением заказов, как это принято в мире моды.
Сравнивая характеристики «тощей» и динамичной стратегий, Дональд Уотерс отмечает: «На первый взгляд цели «тощих» и динамичных стратегий кажутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на минимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается как ограничение; в другом – проявляется стремление к максимально высокому качеству обслуживания потребителей, а ограничением считаются затраты. Это, как создается впечатление, приводит к важным различиям» (табл.). И далее Уотерс отмечает: «Обе логистические стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты – доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими словами: организациям вовсе не нужно выбирать только одну стратегию в ущерб другой».
Тщательный анализ использования вышеописанных стратегий указывает на тот факт, что и та, и другая не исключают друг друга; имеют как свои собственные достоинства, так и ограничения, особенно если какие-то характеристики берутся изолированно и в предельном варианте».

 

 

Таблица

Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной логистических стратегий

Фактор	«Тощая» стратегия	Динамичная стратегия
1. Цель	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
2. Метод	Удаление всех непроизводительных участков	Удовлетворение потребителей
3. Ограничения	Обслуживание	Затраты
4. Динамика изменений	Долгосрочная стабильность	Динамическое реагирование на изменяющиеся условия
5. Параметры деятельности	Производительность, полнота использования	Время выполнения заказов
6. Работа	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществляется более локально
7. Управление	В рамках формализованных циклов планирования	Менее структурирована и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

Стратегия, основанная на стратегических союзах, базируется на формировании союзов с поставщиками и заказчиками, которые создаются для того, чтобы добиться увеличения эффективности цепи поставок за счет того, что все члены союза работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

1. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.