Механизм функционирования снабжения

Организация закупочной системы предприятия

Регулярное поступление потока материалов, комплектующих или го­товой продукции на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует выполнения определенных операций:

- определения потребности в материальных ресурсах;

- выбора источника ресурсов;

- размещения и отсылки заказа;

- транспортировки (экспедирования);

- получения и проверки поставки.

Все эти действия необходимы для полно­го завершения процесса снабжения.

Рассмотрим подробнее основные операции снабжения.

Любая закупка начинается с определения потребности в материальных ресурсах организации. На данном этапе решаются вопросы: что, сколько и когда необходимо закупить.

Под потребностью в материальных ресурсах понимается их количест­во, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имею­щихся заказов.

Потребности каждого предприятия можно разделить на две большие группы:

- в зависимости от объема заказа различают общую, валовую, или брутто-потребность, чистую, или нетто-потребность;

- в зависимости от очередности выполнения заказа - первичную, вторичную и третич­ную потребности.

Общая потребность включает валовую потребность на производствен­ную программу и зарезервированный объем сырья, материалов и комплек­тующих для специального использования. Валовая, или брутто-потребность, - это потребность на производственную программу без учета имеющихся производственных запасов и готовой продукции. Чистая, или нетто-потребность, - это потребность в сырье, материалах, комплектую­щих на производственную программу с учетом имеющихся заделов на рабочих местах и запасов готовой продукции.

Первичная потребность определяется как потребность в изделиях, до­говоры на производство и поставку которых уже заключены, т. е. в издели­ях, выпуск которых имеет приоритет. Вторичная потребность - потреб­ность в изделиях, подлежащих изготовлению в рамках производственной программы, но договоры на поставку которых еще не заключены. Третич­ная потребность - потребность на производственную программу во вспо­могательных материалах производственного назначения.

Определение потребности в материальных ресурсах можно осуществ­лять тремя методами:

• детерминированным - для расчета вторичной потребности в мате­риальных ресурсах при известной первичной на основе планов производ­ства и нормативов расхода;

• стохастическим - для расчета потребности на основе вероятност­ного прогноза с учетом тенденции изменения потребностей за прошлые периоды;

• экспертным - для расчета потребности на основе опытно-статисти­ческой оценки экспертов.

Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, усло­вий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов. В качестве методик планирования применяются: объемно-динамический метод планирования, объемно-календарный метод планирования и календарный метод планирования.

Наиболее распространенной методикой определения потребности в материальных ресурсах является календарный метод планирования MRP -систем.

MRP основана на программе производства конечного продукта. Данный метод определения потребности в материальных ресурсах использует боль­шой объем информации, которая поступает из следующих источников:

• основного графика, где указывается объем каждого продукта, изго­тавливаемого в каждый период времени;

• ведомости спецификации материалов, где перечисляются материа­лы, необходимые для производства каждого продукта;

• учетной документации по запасам, где показано наличие материалов. Ведомость / спецификация материалов - это упорядоченный список всех составляющих, необходимых для производства конкретного продук­та. Здесь указываются материалы, запасные части и комплектующие, а также последовательность, в которой они используются.

При определении потребности для составления расписания поставок по каждому необходимому материалу применяется спецификация на мате­риалы совместно с основным графиком.

Основными этапами определения потребности являются:

• определение валовой потребности в ресурсах с использованием ос­новного графика и спецификации на материалы;

• определение чистой потребности путем вычитания уже имеющегося запаса и объема заказов, которые должны поступить. Затем составляется производственный график с указанием времени начала работ, обеспечен­ных чистой потребностью;

• установление объема заказов и времени их размещения на основа­нии графика использования материалов и информации о времени выпол­нения заказа.

Преимущество данной методики расчета потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются исходя из потребностей в конечном продукте.

Формы товароснабжения

Применяют две формы снабжения: транзитную и складскую.

 

 

 

Рис.1 Формы снабжения предприятия

Процесс выбора форм снабжения основывается на сопоставле­нии дополнительных транспортно-заготовительных расходов (С_доп) с экономией от сокращения производственных запасов у потребите­ля (Э) за счет увеличения частоты поставок при складском снабже­нии по сравнению с транзитным. Исходя из этого, складская форма поставок целесообразна, если Э>= С_доп.

Величина экономии от сокращения производственных запасов (Э) рассчитывается по формуле:

Э =К/360*ЦАТ*(И_тр - И_скл )/2

где К — показатель эффективности использования предприятием мате­риальных ресурсов;

Ц — оптовая цена продукции, руб.;

А — объем среднесуточного потребления в натуральных единицах;

Т — период времени, в течение которого осуществляются поставки

(год, квартал и т.д.);

И_тр, И_скл — соответственно интервалы транзитных и складских поставок в днях.

Преимущества транзитной формы снабжения:

• сокращается время пребывания материальных ресурсов в сфере обращения; • снижаются издержки обращения за счет уменьшения расходов на погрузочно-разгрузочные операции и хранение материалов; • сокращение запасов в промежуточных звеньях.

Недостатки транзитной формы снабжения:

· образование па предприятиях излишних запасов (в случае, если потребитель оказался ниже установленных норм);

· удлинение срока пребывания материалов в производственных запасах.

Возможность применения транзитной формы снабжения определяется объемом потребления материальных ресурсов и установлением для них транзитной нормы. Транзитная норма — минимально допустимое количество продукции, отгружаемое потребителю по одному заказу. Применение транзитной формы возможно, когда потребность предприятия в данном периоде не меньше транзитной нормы (для данного вида материала).

Задача складского снабжения - обеспечение потребителей мате­риальными ресурсами в нетранзитных количествах. Преимущества складской формы снабжения:

• завоз материалов в нужном количестве (объем разовой партии не регламентирован);

• поступление материалов не зависит от сроков изготовления предприятием-поставщиком;

• возможность планомерного завоза материалов в строгом соот­ветствии с их запуском в производство;

• сокращение интервалов поставок за счет уменьшения вели­чины партии поставок;

· экономия от сокращения производственных запасов на пред­приятиях.

Дополнительные расходы при складской форме снабжения воз­никают вследствие складской переработки материальных ресурсов, хранения, транспортировки, погрузочно-разгрузочных работ.

Выбор формы снабжения (транзитной или складской) зависит от объема потребления материальных ресурсов в отдельные плано­вые периоды. Чем больше объем потребления, тем больше возмож­ностей для получения продукции транзитом. Исключение возможно в случае, когда материальные ресурсы поставщика потребляет толь­ко одно предприятие-потребитель. В этом случае принимается тран­зитная форма снабжения.

Выбор формы поставок, кроме того, зависит и от общих затрат; последние включают:

• расходы по завозу продукции на склад предприятия-изгото­вителя;

• потери, связанные с отвлечением из оборота денежных средств, вложенных в запасы;

• расходы по хранению запасов на складе предприятия-потре­бителя;

• капитальные вложения на создание складского хозяйства. При транзитной форме снабжения общие затраты равны:

З_тр = ПР_тр + В_тр ЦК + В_трС + В_трQК

При складской форме снабжения получаем:

З_скл = ПР_скл + В_склЦК + В_склС + В_склQК

где П -годовая потребность данного вида материала в натуральных еди­ницах;

Р_тр - расходы по завозу единицы продукции на склад предприятия-потребителя при транзитном снабжении, включая оплату транс­портных тарифов за погрузочно-разгрузочные и экспедиционные работы;

Р_скл -расходы по завозу единицы продукции на склад предприятия-потребителя при складской форме снабжения, дополнительно включая оплату складских наценок; втр - величина производственного запаса в натуральных единицах при

транзитных поставках;

В_скл- расходы по завозу единицы продукции на склад предприятия-потребителя при складских поставках; Ц — оптовая цена материала, руб.;

К - коэффициенты эффективности капитальных вложений; С — годовые расходы по хранению единицы запаса на складе потре­бителя, руб.;

Q- капитальные вложения на создание складской емкости для хра­нения единицы запаса, руб.

Можно определить максимальный годовой объем потребления материалов, при котором экономически целесообразной является складская форма снабжения:

П = (В_скл - В_тр)* (С+ЦК+QК) / (Р_скл - Р_тр )

Основные задачи снабжения предприятия материальными ресур­сами:

• анализ и определение потребности, расчет количества зака­зываемых материалов;

• определение метода закупок;

• согласованность цены и заключение договора;

• установление наблюдения за количеством, качеством и сро­ками поставок;

• организация размещения товаров на складе.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

• какие материалы требуются;

• количество материалов, которые понадобятся для производ­ства продукта;

• время, когда они понадобятся;

• возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;

• требуемые площади складских помещений;

• издержки на закупки;

• возможности организации производства материальных ресур­сов на своем предприятии.

Выбор поставщиков

Стратегия закупок сырья и готовой продукции для перепродажи, реализуемая коммерческими предприятиями, базируется на определенных критериях, анализе рынка по­ставщиков и установленных временных приоритетах. К числу в ажнейших приоритетов относятся: конкурентоспособность (лидерство) поставщиков на рынке конкретных материальных ресурсов, возможность предоставления ими ценовых скидок при длительных взаимоотно­шениях, соответствие поставок стратегии фирмы, максимальное снижение затрат на доставку и хранение МР от по­ставщиков (близость к производственным подразделениям фирмы, отсутствие промежуточного складирования), возможность длитель­ного партнерства в бизнесе.

Важность про­блемы выбора поставщика объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых МР (или субститутов), но главным об­разом тем, что поставщик должен быть надежным партнером това­ропроизводителя в реализации его коммерческой стратегии.

Считается, что наиболее важная часть снабжения - поиск квалифици­рованных поставщиков, которые:

• финансово стабильны и деятельность которых имеет долгосрочные перспективы;

• имеют мощности для поставки необходимых материалов;

• доставляют в точности требуемые материалы;

• отправляют материалы гарантированно высокого качества;

• обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя за­казы за короткое время;

• предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

• гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

• имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции;

• имеют хорошую репутацию;

• имеют удобную и легкую систему закупок;

• ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отно­шения.

В разных обстоятельствах на первое место по важности могут выхо­дить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обес­печивать широко меняющийся спрос и т. д.

В большинстве организаций имеется список проверенных постав­щиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, органи­зация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукци­ей, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через Деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, который займет гораздо больше времени.

Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании трех основных критериев: стоимости приобретаемой продукции или услуг, качества обслуживания, надежности обслуживания - по следующим шагам:

• используя различные источники информации, составляют общий список квалифицированных поставщиков, способных поставлять необхо­димую продукцию;

• сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, которые по каким-то причинам не устраивают, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре-пять) наиболее перспективных поставщиков;

• готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку;

• получают предложения с расценками;

• проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы;

• проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям;

• проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий;

• готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки;

• обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характе­ристики;

• выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответству­ет предполагаемому заказу;

• договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения дета­лей, возникших в последний момент;

• размещают заказ у выбранного поставщика.

Разумеется, такой подход требует значительного времени и в полном объеме применяется только для крупных закупок. Обычно организация за­трачивает относительно мало времени на поиск разных поставщиков, если:

• она покупает дешевые материалы;

• имеет только одного реально доступного поставщика;

• уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает;

• нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров;

• проводит политику выбора конкретных типов поставщиков.

Основные этапы выбора поставщика отражены в табл.1. Рас­смотрим их болееподробно. Как мы уже говорили, анализ поставщиков конкретного вида (ассортимента) МР и их последующий выбор должен осуще­ствляться в соответствии с определенным набором критериев. Эти критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанав­ливаться коммерческими структурами фирмы-производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: каче­ство поставляемых МР и сервиса, надежность поставок, финансо­вые условия, возможности (способности) удовлетворить требова­ние фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутству­ющий сервис и другие.

1.Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемых МР должно удовлетворять произ­водственные подразделения фирмы по характеристикам специфи­кации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т.д., т.е. полностью удовлетворять требо­ваниям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отра­женных, как правило, в сертификатах. Менеджеры фирмы, отвечающие за закупки, должны сравнить фактические параметры поставляемых МР со стандартными (или оговоренными в договорах на поставку). Это сравнение осуществляется обычно на этапах входного контроля. В ряде случаев входной контроль не про­изводится (когда партнеры хорошо знают друг друга и надежность поставщика не вызывает сомнений). При оценке качества МР мо­гут дополнительно исследоваться жизненный цикл изделия, ре­монтопригодность, требуемая техническая поддержка (сервис), легкость в использовании, сохраняемость и т.п.

2.Надежность поставщика также является одним из ключевых (кри­тических) показателей, определяющих его способность удовлетво­рять на достаточно длительном промежутке времени (иногда срав­нимым с жизненным циклом ГП) требования фирмы-производи­теля к качеству МР, срокам и объемам поставок. Как мы уже говорили, надежность является комплексным показателем, от­ражающим все стороны процесса закупок МР. Партнерство с на­дежными поставщиками - это один из главных принципов в со­временных микрологистических стратегиях типа JIT, «Lean production» и других.

3.Большое значение при выборе поставщика имеют его возмож­ности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности (объе­мы производимых МР), используемое технологическое оборудова­ние, складская система и дистрибьютивная сеть поставщика, нали­чие возможностей доставки МР в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками и т.п. Анализ этих показате­лей позволяет коммерческой службе оценить потенциаль­ные способности удовлетворять намеченной стратегической цели бизнеса и стратегии фирмы. При этом важен не только настоящий уровень этих показателей, но и возможности к их быс­трой адаптации в соответствии с меняющимися параметрами про­изводственного

ТАБЛИЦА 1

Наименование	Краткая характеристика
Идентифика-ция или переоценка потребнос­тей	Менеджмент закупок начинается с определе­ния тех снабженческих трансакций, которые должны быть установлены между отделом за­купок и конкретными потребителями МР (под­разделениями) фирмы. В некоторых случаях, например, при изменении ассортимента выпус­каемой ГП может быть пересмотрен состав внутрифирменных потребителей и (или) номен­клатура МР.
Определение и оценка требований потребите­лей	Как только внутрифирменные потребители и номенклатура МР определены, должны быть ус­тановлены требования к весу, размерам, пара­метрам поставок, планы и спецификации на каждую позицию номенклатуры и определен­ную номенклатурную группу МР. Кроме того, должны быть установлены требования пользо­вателей, определяющие сервис поставок.
Решение «делать или покупать»	Прежде чем определять возможных поставщи­ков, необходимо решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды МР (например, компоненты для сборки сложных товаров автомобилей, компьютеров и т.п.), чем покупать у других. В этом случае для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие затраты и дос­тижимый уровень качества.
Определение типов закупок	В настоящее время существует три основных типа организации закупок МР в зависимости от продолжительности и сложности: устано­вившиеся закупки, модифицированные закупки (в которых меняется или поставщик или пара­метры закупаемых МР), новые закупки, вызван­ные потребностями нового внутрифирменного пользователя.
Анализ поведения рынка	Источник МР для фирмы (поставщик) может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и ана­лиз рынка поставщиков помогают коммерческому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволя­ющие правильно организовать закупки.
Идентифика- ция всех возможных поставщиков	Эта функция включает опреде­ление всех возможных поставщиков определен­ного вида (номенклатуры) МР, которые могут удовлетворить требования внутри фирменных пользователей. Важным моментом является включение в этот список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель ранее не пользовался.
Предваритель-ная оценка всех возможных источников	Предварительная оценка возможных источников закупаемых МР заключается в сравнении предлагаемого (рекламируемого) поставщиками ка­чества МР и сервиса с требуемыми внутрифирменными пользователями. Такую оценку должны проводить эксперты как производственного, так и коммерческого менеджмента.
Оценка оставшихся поставщиков и окончатель-ный выбор поставщика	После уменьшения количества возможных постав­щиков на этапе предварительного отбора остав­шиеся оцениваются с точки зрения наилучшего удовлетворения потребностей фирмы в МР кон­кретного вида. Для окончательного выбора по­ставщика используется, как правило, многокрите­риальная оценка, включающая такие показатели как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др. Одним из основ­ных требований к поставщику является соответ­ствие принятой фирмой внутрипроизводственной концепции и системы (например, «JIT — KANBAN», MRP и т.п.).
Доставка МР и сопутствую-щий сервис	Включает ряд коммерческих фукций, связан­ных с реализацией процесса поставок конкрет­ной номенклатуры МР от поставщика фирме-производителю: оформление договорных отно­шений, передача прав собственности на МР, про­цедуры заказов, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п. В ряде слу­чаев включает решения по организационной структуре собственных каналов товародвижения МР от выбранного поставщика.
Контроль и оценка выполнения закупок	После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества МР (данная процедура для надежных поставщиков, особенно при применении технологии ЛТ, мо­жет отсутствовать). Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерыв­ного контроля и аудита выполнения условий до­говоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству МР и сервиса.

расписания, изменениями в ассортименте и про­дуктовых атрибутах. Фирма-производитель может быть не согласна с определенными производственными или дистрибьютивными стра­тегиями поставщика, которые могут вызвать конфликты в будущем. Оценка способности поставщика в будущих партнерских взаимоот­ношениях должна быть также направлена на потенциальные воз­можности уменьшения затрат на доставку и управление запасами МР в дистрибьютивной сети поставщика.

4. Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное место здесь занимает цена поставля­емых МР. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять МР в кредит и т.п. Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократ­ные заказы МР у одного и того же поставщика. Следует иметь в виду, что хотя цена МР иногда может составлять подавляющую часть стоимости ГП, многие фирмы отдают все же приоритет в современных условиях надежности поставок, качеству МР и серви­са. При выборе поставщика в анализ финансовых условий обяза­тельно должна входить оценка его финансовой устойчивости, про­изводимая с помощью независимого аудитора.

Кроме определенных количественных критериев оценки постав­щика существует большая группа качественных показателей, кото­рые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся: имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, спо­собность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров. Важную роль в этом плане играют упаковка МР, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучения пользова­нию, возврата некондиционных МР, другим видам предпродажно­го и послепродажного сервиса. В некоторых случаях сюда же отно­сится совместная работа по разработке новых видов или модифи­кации используемых товаропроизводителем МР. Если в номенкла­туру покупаемых МР входят сложные технические компоненты (на­пример, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы ком­пьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит также обес­печение необходимыми запасными частями.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географи­ческое расположение. Важность этого критерия определяется, преж­де всего, транспортными расходами на доставку МР. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, достав­ку МР с баз промежуточного хранения, лучшие условия для вне­дрения ЛТ подхода, более короткие производственные циклы, боль­шую надежность поставок, лучшие условия для кооперации. Одна­ко следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку МР более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Как уже говорилось, расстановка приоритетов при выбо­ре поставщика зависит от очень большого числа факторов и, преж­де всего, от маркетинговой и логистической стратегий фирмы-про­изводителя. Укрупненно же их можно свести к трем основным: цена, качество, сервис (надежность) поставок МР. Учет ценового фактора в решениях по выбору поставщика озна­чает выбор наилучшей цены МР, которая не всегда совпадает с минимальной.

Важным компонентом управления закупками является установ­ление так называемых трансакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями МР, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же относятся вопросы нормативно-правового характера.

Кроме указанных оптимизационных подходов в управлении за­купками имеется большое количество задач, связанных с миними­зацией транспортных расходов, определением оптимальных постав­щиков по критерию дислокации и т.п.

Эффективность менеджмента закупок опреде­ляется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, ма­териальных и других видов ресурсов, что требует решения большо­го количества оптимизационных задач. Выбор поставщика, по сути, является задачей оптимиза­ции, причем по многим критериям. Решение таких задач представ­ляет значительную сложность, поэтому на практике прибегают к определенному набору рациональных методов управления закупками.

Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых МР и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определиться по ценам закупаемых МР. Здесь возможны несколь­ко стратегий:.

Одна из стратегий заключается в покупке МР к моменту их не­посредственного потребления и отвечает идеологии JIT. Альтерна­тивной ей стратегией является покупка вперед (форвардная сдел­ка), типичная для операций с форвардными контрактами на то­варных биржах. Покупая МР вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремиться застраховать себя от возможного повышения цен на МР в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы ра­ботают с фьючерсными контрактами и опционами.

Типичной практикой западных фирм является применение сме­шанных стратегий оплаты, т.е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых МР. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема - форвардную оплату.

Еще одной распространенной ценовой стратегией закупок яв­ляется стратегия осреднения цены. Эта стратегия похожа на страте­гию форвардных сделок, однако здесь не накладывается ограниче­ний на сезонные колебания цен, а предполагается, что цены в течение года возрастают случайным образом. В этой стратегии за­купки осуществляются с фиксированными интервалами (например, в квартал) по цене средней за интервал. Осреднение осуществляет­ся за счет количества закупаемых МР путем установления бюджета закупок по цене первого месяца фиксированного интервала. Опас­ность этой стратегии заключается в том, что, так как бюджет за­фиксирован, закупаемого количества МР может не хватить для покрытия потребности производства в определенный интервал вре­мени.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок мож­но отметить различные стратегии ценовых скидок. Основа этих стра­тегий заключается в том, что поставщики МР в большинстве слу­чаев предлагают скидки, если товар закупается большими партия­ми. Однако в этом случае фирма-производитель может нести боль­шие затраты на хранение и управление

Иногда, особенно когда речь идет о правительственных заказах, снаб­жение должно быть прозрачным и справедливым, и все потенциальные поставщики должны получить возможность заявить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, орга­низации широко используют рекламу, в которой указывают, что им требу­ется выполнение таких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбира­ет то, которое лучше всего соответствует заранее установленным кри­териям. Это называется открытым тендером. У него существует разновид­ность - ограниченный тендер, когда число подаваемых предложений ограничивается (а это снижает и объем работы по рассмотрению) опреде­ленными требованиями к поставщикам: по опыту, размеру или финансово­му статусу.

Выбор количества поставщиков. Некоторые организации считают, что взаимодействие с единственным источником ресурсов делает их более уязвимыми и зависимыми от показа­телей работы предприятия-поставщика. Если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производ­ство. Чтобы избежать этого, некоторые организации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков.

Преимущества единственного источника:

• более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчика­ми, часто формализуемые в виде объединений или партнерств;

• сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений;

• экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов;

• более легкие коммуникации, более простые административные функ­ции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

• меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках;

• легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и других подобных характеристик.

Преимущества нескольких источников материалов:

• конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

• снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем заменой поставщиков;

• более легкое удовлетворение меняющегося спроса;

• обеспечение доступа к большему объему информации;

• большая вероятность поощрения инноваций и усовершенствований;

• возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

Другой способ избежать зависимости от единственного источника ре­сурсов - прибегнуть к форвардным закупкам (заключению контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем). Эта возможность обеспечивает получение двух преимуществ. Во-первых, она гарантирует наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизи­рует влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фик­сирована, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста Цен или возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом слу­чае ситуация может развиваться и в другом направлении, т. е. не так, как предусматривала организация. Предприятие, подписывающее долгосроч­ный контракт, может прекратить заниматься этим видом деятельности, его склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий не­велика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необхо­димых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск полностью не устраняет (кроме того, организация может заключить неудачное для себя соглашение, так как цены на отдельные материалы порой снижаются).

Мониторинг показателей работы поставщиков. Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков или рейтинг продавцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количест­венно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяю­щем иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия. Один из наиболее общих подходов - составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы, насколько прочно финансовое положение поставщика; обеспечивает ли он доставку заказов своевременно; достаточно ли высоко качество материалов; оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику; конкурент­ны ли цены; каковы наблюдаемые тенденции и т. д. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источ­ники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих постав­щиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных мероприятий по совершенствованию. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Более полезный подход к рейтингу - начисление поставщику баллов за различные аспекты его деятельности. Например, каждый поставщик по­лучает оценку по 10-балльной системе за своевременность доставки зака­зов. Если оценка поставщика постоянно ниже восьми, заказчик может об­судить с ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедителен, но при его практическом применении возникают большие трудности. Ре­зультат данного анализа - это субъективная точка зрения, которая может быть полезна, но не объективна.