Антикризисный производственный менеджмент
Качество исполнения производственных заказов - одно из ключевых конкурентных преимуществ в период кризиса. Когда продукция производится точно в срок, без завышения цен и снижения качества, мы повышаем шансы на формирование устойчивого портфеля заказов в период нестабильности, построение четких финансовых планов развития и как итог - возможность не только удержать прибыль на прежнем уровне, но и повысить ее.
Основными задачами антикризисного производственного менеджмента являются:
устранение неоправданных затрат, не приводящих к созданию добавочной стоимости;
изготовление продукции в полном соответствии с заказом;
исключение брака;
внедрение технологических и продуктовых инноваций (причем к ним могут относиться даже такие, как изменение порядка раскладки шаблонов при раскрое материала);
отказ от создания страховых заделов;
сокращение времени переналадки оборудования;
ужесточение системы нормирования.
Производственными методами по преодолению корпоративного кризиса можно считать: внедрение бережливого производства, систем управления производством «точно вовремя» и «канбан», производственная реструктуризация.
«Канбан » представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Но использоваться она может только при наличии относительно стабильной производственной программы. Система «канбан» предполагает использование карточек, которые отражают объем работы, необходимый к выполнению конкретным работником за текущую смену. Особые требования система также предъявляет к организации ухода за оборудованием и его ремонту с целью повышения надежности работы основных фондов.
|
|
Реструктуризация
Реструктуризация – это радикальный способ преобразования организации, выбор адекватной производственной и управленческой структур.
Одним из инструментов разработанных специально для этого процесса является реинжениринг.
Мероприятия инжиниринга носят аллокационный характер. Аллокационные мероприятия (от allocation) представляют собой процесс перераспределения всех ресурсов предприятия в целях обеспечения эффективного их использования и достижения поставленных целей.
Реинжиниринг бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом понимают логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат.
Процессы – это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными (первичными) входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.
_______________________________________________
Например, первичным входом в процессе сбыта, может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть предъявление платежных документов в банк к оплате.
В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы – это процессы текущей деятельности, результатом которых является материальный или нематериальный объект на выходе, потребляемый (приобретаемый) внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов (к таким процессам можно отнести, кроме прямых вспомогательных функций, например, финансовую или инвестиционную деятельность промышленного предприятия).
|
|
_______________________________________________
Достаточно просто деление функций можно проследить на примере ресторана, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать вытирание стола и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.
На практике реинжиниринг кроме пересмотра бизнес-процессов включает и другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, использование методов развития организации и методов качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.
Необходимым условием старта реинжиниринга, является наличие развитой организационной инфраструктуры. Сюда относятся набор стандартов поведения, регламенты и четко очерченная миссия организации.
Так как организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организаций, целью реинжиниринга является изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала реальную структуру и иерархию бизнес-процессов. Разработка наиболее подходящего способа построения организации – важная составляющая любого полноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.
|
|
Изменение оргструктуры не должно превращаться в процесс вписывания имен в подготовленные заранее организационные схемы, поэтому отправной точкой в этом процессе должен стать чистый лист бумаги.
Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особенно, генерального директора. Генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух человек, не вовлеченных непосредственно в процесс, может быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим воображением и творческим началом.
После составления проекта новой оргструктуры необходимо провести ее оценку с точки зрения соответствия ключевым принципам и характеристикам, выработанным на первоначальном этапе.
Обдуманная и осознанная оптимизация организационной структуры управления непременно приводит к снижению затрат.
В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:
- Функциональный: пересмотр и перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании;
- Организационный: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);
- Процессный: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
- Проектный: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;
- Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках. Этот метод предполагает использование чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов. Выделяют следующие виды бенчмаркинга:
конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов;
функциональный бенчмаркинг – сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов;
общий бенчмаркинг – анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях;
внутренний бенчмаркинг – сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.
Реструктуризация производства является одним из самых больных и ответственных вопросов антикризисного управления.
Основными направлениями производственной реструктуризации является ликвидация или временная консервация тех производств по которым собственные затраты или сроки производства выше предлагаемых рынком. Для сокращения издержек проводится реструктуризация капитала, в частности, например, создаются дочерние предприятия, куда выводятся непрофильные активы, чтобы они могли бы самостоятельно успешно жить и работать на рынке, оказывать услуги не только для предприятия, но и, находя других заказчиков, другие рынки сбыта своих услуг и продукции.
Главной задачей реструктуризации производства является максимально-возможное увеличение объемов производства востребованной рынком продукции при одновременном снижении сроков и затрат по выпуску конкурентоспособной продукции.
Реструктуризация организационной структуры предприятия
Основными причинами принятия решения о реформировании организационной структуры могут быть следующие:
1) неудовлетворительное функционирование предприятия;
2) перегрузка высшего руководства;
3) рост масштаба и увеличение разнообразия деятельности;
4) изменение внешней экономической обстановки;
5) научно-технический прогресс;
6) процессы объединения и поглощения хозяйствующих субъектов.
Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в несколько этапов:
1) разрабатывается Классификатор основных и обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия в условиях рынка;
2) разрабатывается Классификатор основных функций управления
применительно к деятельности предприятия в условиях рынка;
3) разрабатывается по функциональной направленности
Классификатор структурных подразделений предприятия.
На основе разработанных Классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия (в виде шахматной таблицы).
После заполнения Матрицы проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений, который, как показывает практика, выявляет достаточно интересные результаты, когда ряд функций исполнятся 5-6 подразделениями или не исполняется совсем, хотя она закреплена за несколькими подразделениями.
На основе анализа производится распределение функций между подразделениями по принципу «одна функция - одно подразделение». Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов.