Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния.
Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином.
Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.
Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.
Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.
Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются
Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений.
Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:
Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.
Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.
Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.
Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.
Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.
Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.
Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.
Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR.
Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:
Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.
Элизабет Кюблер-Росс была всемирно известным психиатром и создателем «Кривой изменений», а также «Пять стадий горя», которые она изложила в своей книге «О смерти и умирании».
модель «Кривая изменений» акцентирует внимание на людях, которые, в конечном счете являются ответственными за фактическую реализацию изменений. Кривая Изменения и Пять Стадий Горя абсолютно идентичны и состоят из:
Отрицание. Происходит, когда сотрудники отказываются признать, что изменения должны произойти и требуют интенсивного общения и медленного перехода к изменениям.
Гнев. Происходит, когда люди начинают бояться и возмущаться переменам и требуют прекратить действия в этом направлении, дополнительного диалога и поддержки.
Торг. Наступает, когда сотрудники пытаются изменить предполагаемые изменения и требуют прислушиваться к их мнению насчет этого.
Депрессия. Наступает, когда сотрудники снижают уровень производительности из-за отчаянного и озлобленного настроения к преобразованиям, и требуют вознаграждений за небольшие успехи в реализации реформ.
Принятие. Происходит, когда изменение полностью внедрено и сотрудники покорно его принимают. Они понимают, что должны с этим смириться, т.к. обратной дороги уже нет.
.