Цели конкуренции
Говоря о внутрифирменном соперничестве, кадровики выделяют конкуренцию между подразделениями и конкуренцию между сотрудниками компании.
Чаще всего конкуренция между подразделениями – побочный эффект организации системы управления. Одним из немногих вариантов эффективной конкуренции между отделами можно назвать внутренние тендеры. В этой ситуации над проектом работает несколько групп, но решение принимается только у одной, и весь бюджет достается ей.
Межличностная конкуренция, как правило, внедряется в компании осознанным решением руководства. Можно выделить четыре цели конкурентной кадровой политики
Во-первых, это – так называемая кадровая селекция. Следствие любой конкуренции – естественный отбор. Задав мотив (карьерный рост или повышение заработной платы), с помощью конкуренции между сотрудниками можно добиться роста производительности труда, сэкономить на обучении и без дополнительных затрат определить наиболее достойных кандидатов для занятия вышестоящих позиций.
Во-вторых, стимулирование разработки новых идей. Фактически это неформальный внутренний тендер на лучшую идею.
Третья цель – это создание в фирме «экономичной системой мотивации». Когда на разработку полноценной системы мотивации не хватает средств, компания может предложить крупный стимул, который достанется кому-то одному.
Четвертая цель более глобальна – ускорение роста компании в целом. Если организация нуждается в качественном рывке, внутренняя конкуренция может быть и инструментом отбора, и механизмом поиска прорывных идей, и мотиватором.
Виды соревнований
«Конкурентные» программы для сотрудников бывают двух видов: комплексные и целевые.
«Комплексное» соперничество предусматривает оценку специалиста (иногда - подразделения) по группе критериев. У кого суммарная оценка больше, того награждают. В некоторых компаниях вручают награды «Лучшим сотрудникам месяца», суммируя несколько количественных показателей и оценивая качество ведения борьбы (соблюдение этики соревнований).
«Целевые» соревнования устраиваются, если компания хочет улучшить лишь некоторые показатели. Например, если надо ускорить скорость выполнения конкретного вида работ, то можно устроить соревнование между специалистами, выполняющими данные работы. Кто победит - получит приз.
Принципы внутрифирменного соперничества
– неизменность правил борьбы;
– одинаковые стартовые условия;
– сопоставимость критериев оценки;
– прозрачность процедуры выбора;
– справедливое распределение обязанностей и «зон ответственности» между сотрудниками. Дело в том, что конкуренция, которая ведется на одном поле, чаще всего заканчивается интригами и дезорганизацией рабочего процесса. Например, ситуация, когда разные специалисты финансового отдела «судорожно» начнут готовить для руководителя два разных внутренних отчета. С одной стороны, сотрудники забудут о внешних проверках; с другой, внутренние отчеты будут попросту дублировать друг друга.
Важный принцип соревнования: оно может лишь дополнять систему стимулирования текущей деятельности. Если это правило нарушено, соревнование перерастает в конкурентную борьбу, когда сотрудники следят друг за другом и пытаются помешать сопернику. Есть и другой вариант: если крупная награда привязана к достижению лучших результатов лишь по одному показателю (например, по экономии времени), сотрудники могут напрочь забыть об остальных – качестве и объеме.
Стоимость приза должна быть сопоставима с доходом сотрудников. А вообще, лучший вариант, когда приз обладает ценностью, но не ценой. Поэтому при соревновании так распространены системы нематериального стимулирования.
Прозрачность превыше всего
Особенно трепетно руководители должны относиться к сопоставимости результатов соревнований и прозрачности процедуры выбора. Оценивать работников легче всего по профессиональному признаку. Поэтому в компании соперничают, как правило, сотрудники одной и той же специальности. Причем часто оцениваются не абсолютные, а относительные показатели – скажем, не объем продаж, а скорость роста продаж.
Но иногда не помогает и разделение по профилям. Некоторые эксперты вообще предлагают проводить соревнования только в подразделениях, в которых можно «оцифровать» результаты работы: только в этом случае сравнение будет абсолютно точным.
Больше всего проблем возникает, если руководство решает для сотрудников разнотипных подразделений выделить лишь один приз. Для «сравнения несравнимого» многие изобретают самые изощренные схемы.
При соревновании между подразделениями возможен вариант «внутренней оценки. Например, производственные подразделения будут регулярно оценивать работу всех инфраструктурных. Главное – количество подразделений и «оценщиков» должно быть достаточно большим. Тогда в скором времени можно будет составить общий рейтинг.
В некоторых компаниях инструментом сравнения становится оценка корпоративных компетенций (которые у работников каждого профиля свои) или – при соревновании подразделений – учет качественных улучшений в работе группы (скажем, количество рацпредложений).
Кроме того, чем длиннее этап проведения соревнования, тем менее прозрачна процедура определения лучшего. Поэтому для простоты подсчета многие предпочитают проводить краткосрочные соревнования: к примеру, с месячной периодичностью.
Принцип игры
В любом соревновании должен быть элемент игры. Победители должны чередоваться, иначе остальным станет неинтересно. Некоторые эксперты придерживаются другого мнения: если соревнование будет формальным, участие в нем перестанет стимулировать
Совместить игру и состязание помогают конкурсы, которые, в отличие от соревнований, не проводятся в рамках текущей деятельности фирмы. Во время конкурсов моделируются реальные рабочие условия, а экспертное жюри выставляет оценки за результаты. Так, некоторые компании регулярно проводят конкурсы профессионального мастерства.
Еще один вариант, совмещающий механизмы игры, соревнования и конкурентной борьбы,– организация корпоративных игр, которые обычно проводятся консультантами и образовательными тренерами в рамках программ обучения и развития персонала.
Найти подходящий момент…
Внедрение системы внутрифирменной конкуренции не всегда оправдано. Например, этап быстрого роста, когда компания уже достаточно разрослась, а внутрикорпоративные правила и механизмы еще не сформированы,– совсем неподходящее время для проведения соревнований между сотрудниками или отделами. В такой ситуации конкурентная борьба может стать неуправляемой и даже начать разрушать компанию изнутри.
Идеальный вариант для внедрения соперничества – время, когда компания прошла стадию роста и находится на «плато»: в развитии нет резких взлетов и падений. Обобщить условия можно так. Компания находится в динамичном секторе рынка. У нее есть развитая система управления, работают все блоки, подразделения соединены и хорошо координируются. Отлажена система мотивации. Тогда, возможно, внутренняя конкуренция и сослужит вам службу.