Черкашина ЕленаЮрьевна
______________________
Севастополь
СОДЕРЖАНИЕ
Введение....................................................................………...................................3
1.Управление предприятиями туризма..............................................4
1.1. Организационная структура гостиничного комплекса…………………….4
1.2. Основные и дополнительные услуги гостиниц…………………………….5
1.3. Понятие качества услуг в гостиничном бизнесе...........................................8
2. Качество обслуживания клиентов в гостинице……………………………. 13
2.1. Повышение лояльности клиентов…………………………………………13
2.2. Влияние качества обслуживания на прибыль предприятия……………..14
Качество услуги с точки зрения потребителя.............................................15
2.4. Стандарты обслуживания в гостинице……………………………………18
3. Роль услуг в повышении качества обслуживания на примере гостиницы «Зюйд»…………………………………………………………………………..22
3.1. Услуги отеля Зюйд………………………………………………………...25
3.2. Дополнительные услуги гостиницы Зюйд……………………………….26
3.3. Улучшение качества услуг в гостинице Зюйд…………………………...32
Заключение..................................................................................................…….33
Список использованной литературы................................................................34
Введение
Туризм*, экскурсии - это важная форма воспитания молодежи, ориентации ее свободного времени, тем более что состояние физического и нравственного здоровья вызывает серьезные опасения и требует использования всех возможных средств по исправлению сложившийся в последние годы ситуации.
С разрушением советского общества роль воспитания была утеряна. В течение десяти лет молодежь была предоставлена сама себе, хотя досуг играет одну из важнейших ролей в развитии личности. Постепенно туризм становится одной из форм заполнения досуга, приобретает социально значимою нравственность. Туризм - это один из видов активной социализации личности, способ овладения определенной социальной ролью, один из путей становления человека в обществе.
Возможность путешествия приводит человека к физическому и психическому здоровью, восстанавливает и повышает уровень работоспособности, развивает и усиливает познавательные, интеллектуальные и коммуникативные способности личности.
И очень важно сейчас понять, что туризм должен быть ориентирован на молодежь. Но, увы, существующие туристские фирмы этого не понимают и направляют все свои усилия на привлечение обеспеченных туристов. Молодежью не занимается практически ни одна туристическая организация.
Туризм, экскурсии, краеведение используются для проведения просветительской, обучающей деятельности, организованной не за партой, а на природе, приобретая форму обзорных или тематических экскурсий,
1. Теоретические основы предприятиями туризма
Управления предприятиями туризма
.
Управление предприятием - процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.
Система управления включает следующие компоненты:
принципы и задачи управления;
организационная структура аппарата управления;
правовые основы и экономические методы управления;
информация и технические средства ее обработки.
Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем. Ими являются:
стратегическое и текущее управление (предприятием);
планирование;
управление персоналом;
управление производством;
управление маркетингом;
управление финансами;
управление инвестициями.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же:
- они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности;
- на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм) [2].
1.2. Методы управления предприятиями туризма
Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования [14].
Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем. Главными направлениями кадровой политики могут быть:
- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;
- формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;
- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития;
- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;
- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией [12].
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Наука и практика менеджмента разработали методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы. Системный анализ предусматривает системный подход к решению проблем управления персоналом, позволяя выявить как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.
Метод декомпозиции. Этот метод предусматривает расчленение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы - на функции (например, подсистему найма - на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу). Функции - на процедуры, процедуры - на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать [17].
Следующий метод, это метод последовательной подстановки. Он заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды.
Далее, метод сравнений, он позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В российской туристской индустрии объектом сравнения зачастую выступают туристские компании международного уровня. Однако это не верно, так как они функционируют в условиях, отличных от российских. Управленческие механизмы, используемые ими для развития, не всегда приемлемы для отечественных организаций.
Так же существует динамический метод, используемый при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, и предусматривает расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции.
Метод структуризации. Этот метод предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе.
Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин [18].
Нормативный метод предусматривает применение системы норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, выполняющих конкретные функции, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, число звеньев, численность подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.
Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно [19].
Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация данного метода заключается в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями организации и выборе оптимального варианта. С помощью этого метода выявляют лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определяется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода обусловлена тем, что идея, высказанная одним участником совещания, вызывает у других новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Задача творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом [18].
На современном этапе развития рыночных отношений существует ряд методов управления персоналом [16]. Метод декомпозиции. Этот метод предусматривает расчленение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы - на функции (например, подсистему найма - на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу). Функции - на процедуры, процедуры - на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать [17]. Следующий метод, это метод последовательной подстановки. Он заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды. Далее, метод сравнений, он позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В российской туристской индустрии объектом сравнения зачастую выступают туристские компании международного уровня. Однако это не верно, так как они функционируют в условиях, отличных от российских. Управленческие механизмы, используемые ими для развития, не всегда приемлемы для отечественных организаций. Так же существует динамический метод, используемый при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, и предусматривает расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции. Метод структуризации. Этот метод предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе. Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин [18]. Нормативный метод предусматривает применение системы норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, выполняющих конкретные функции, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, число звеньев, численность подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации. Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно [19]. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация данного метода заключается в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями организации и выборе оптимального варианта. С помощью этого метода выявляют лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определяется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода обусловлена тем, что идея, высказанная одним участником совещания, вызывает у других новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Задача творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом [2]. При разработке системы мотивации надо учитывать следующее: - поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу); - поощрение должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, ибо чем больше временной шаг, тем слабее поощрение сказывается на конечном эффекте; - нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно; - поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращая время достижения основной цели; - предоставление самостоятельности, свободы выбора системы действий, права принимать решение, определяя ответственность, формирует мотивацию, увеличивает эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляет уверенность в собственных силах; - непропорционально большое вознаграждение какой-то части работников, как правило, вызывает зависть остального персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что в таком случае поощрять следует частями; - конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы [9]. Таким образом, управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: - методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; - методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; - методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; - методы административного принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.
2. Оценка управления в туризме
2.1. Основные программы,стратегии,развития туризма в Крыму
В настоящее время туристско-рекреационный потенциал Крымского полуострова можно оценить следующим образом:
историко-культурные ресурсы:
На территории Крыма свыше 11,5 тысяч памятников истории, культуры и архитектуры, относящихся к различным историческим эпохам, цивилизациям, этносам и религиям. Наиболее уникальные из них: комплекс пещерных городов и монастырей, генуэзские крепости, святые места различных конфессий и другие используются в качестве туристических объектов.
ландшафтные ресурсы:
Пять государственных заповедников, 33 заказника, из них 16 общегосударственного значения, 87 памятников природы, 13 из них общегосударственного значения, 10 заповедных урочищ и т.д.
лечебно-минеральные ресурсы:
месторождений минеральных вод, 15 месторождений лечебных грязей.
территориальные ресурсы:
Более 90% рекреационных объектов сконцентрировано на узкой 3-х километровой прибрежной полосе моря. В глубинных территориях (горно-предгорных) размещены лишь небольшие (до 100 мест), малокомфортабельные объекты, хотя в этой части есть все необходимые условия и ресурсы для рекреационного освоения высокого уровня.
Все это представляет несомненный интерес для туристов многих стран мира.
Наличие туристских ресурсов, особенности уже имеющейся инфраструктуры дают возможность развивать в Крыму нетрадиционные формы туризма: спелеологический, скалолазание, конный, велосипедный, дельтапланеризм, горно-пешеходный, винные и охотничьи туры, вертолетные экскурсии, прогулки на яхтах, подводные погружения с аквалангом, научный и автотуризм.
Национальная структура Крыма состоит из более 100 национальностей и народностей, создает все необходимые предпосылки для развития этнического туризма.
Новым и перспективным направлением в развитии туристской индустрии Крыма стал сельский туризм. Этот вид туризма является одним из видов малого бизнеса, поднимает роль краеведения, усредняет элементы активной деятельности и отдыха, создает жизненную среду, приближенную к природе. Для этого в Крыму есть все условия: сочетание живописных гор и обширных равнин, лесов, степей, морей, озер, уникальная флора и фауна, широкая сеть природных, исторических и этнографических памятников.
2.2. Влияние качества обслуживания на прибыль предприятия
Повышение качества обслуживания в гостинице и поддержание его на стабильно высоком уровне – задача непростая и затратная. Но проведение всех необходимых мероприятий в этом направлении окупается и приносит повышение доходности отеля при грамотном подходе к нововведениям. Ведь если клиент отбывает из гостиницы, полностью удовлетворенный обслуживанием, то не только он сам может стать в будущем источником постоянного дохода, но и его друзья, коллеги, родственники, которым он будет рекомендовать данный отель.
Благодаря проведенным исследованиям известно, что на завоевание нового клиента требуется в 5 раз больше затрат, нежели на удержание прежнего. И в эту разницу входят, прежде всего, расходы на комплекс маркетинговых мероприятий. Это одно из важных свидетельств в пользу повышения сервиса.
Для улучшения обслуживания клиентов в гостинице может потребоваться внедрение дополнительных услуг. Скажем, введение в средней российской гостинице онлайн - бронирования поднимает ее прибыль на 8 %, рентабельность – на 24 %, а доставка заказа из бара в номер (room-service) позволяет увеличить прибыль на 6 %.
Стоит ли говорить, что необходимо провести финансовые расчеты, которые покажут, какую сумму следует затратить на увеличение качества услуг и, через какое время она вернется в карман владельца отеля.
Для тех, кто не желает ничего менять в качестве обслуживания, есть довольно показательная статистика. Установлено, что 91% недовольных клиентов уже никогда не возвращается в гостиницу и минимум девяти другим клиентам рассказывает о негативном опыте, но 54-70 % посетителей придут снова, если их жалобы были удовлетворены, а если проблемы разрешались незамедлительно, то эта цифра может достигнуть 95 %.