ПРИМЕР 1.
Разработка стандарта на основе техники продаж.
Некоторые компании создают Стандарты обслуживания, опираясь на этапы техники продаж. В этом случае разделы стандарта могут выглядеть следующим образом:
· Вступление в контакт с клиентом
· Выявление потребностей
· Презентация продукта и компании
· Формирование предложения
· Работа с возражениями
· Завершение контакта
Большинство компаний дополнительно выделяет в Стандарте раздел, посвящённый корпоративному стилю в одежде и внешнем виде (т.н. dress code).
В процессе проведения мониторингов качества обслуживания по технологии «тайный покупатель» (MysteryShopping) наша компания более, чем в 70% случаев сталкивается с тем, что компании не имеют структурированного стандарта обслуживания клиентов. Обычно существуют инструкции по тем или иным вопросам, связанным с обслуживанием клиентов, заказом и выкладкой товара и т.д.. Единый документ, содержащий требования к различным аспектам обслуживания клиентов (Корпоративный стандарт обслуживания) удобный для обучения новых сотрудников, регулярного контроля, оценки каждодневной работы – всё ещё редкость.
Поэтому часто Стандарт обслуживания создаётся нашими Клиентами на основе чек-листа, разрабатываемого при подготовке к проверкам качества обслуживания. Чек-лист – это анкета, содержащая параметры, связанные с обслуживанием клиента и обязательные для выполнения персоналом компании.
ПРИМЕР 2.
Структура чек-листа для оценки качества обслуживания автосалона.
Ниже приводится вариант структуры чек-листа для оценки работы автосалона:
· Телефонные переговоры с клиентом (скорость снятия трубки при входящем звонке клиента, выполнение требований телефонного этикета – представление, обращение к клиенту по имени, предоставление клиенту первичной информации, формирование договорённости о встрече, напоминание клиенту о дате визита и тест-драйва и т.д.)
|
|
· Параметры внешней среды (рекламная навигация, состояние парковок, состояние здания автосалона, состояние входной группы и пр.)
· Параметры внутренней среды:
- чистота и порядок в торговом зале (шоу-руме),
- удобство навигации, визуальная коммуникация, представленность информации о маркетинговых акциях, о дополнительных услугах, состояние и организация различных функциональных зон, туалетов, и пр.
- состояние торгового оборудования
- выполнение корпоративных правил мерчендайзинга продукции
· Параметры организационной среды:
- внешний вид менеджеров по продажам,
- компетентность и профессионализм при взаимодействии с покупателями, знание продукта (технические характеристики и др.)
- владение техникой продаж: установление контакта, выявление потребностей, формирование предложения, работа с вопросами и возражениями (способы аргументации, в том числе, знание преимуществ продаваемого товара), выход из контакта, завершение продажи, занятость персонала текущей работой, посторонние разговоры, иные действия не связанные с функциональными обязанностями.
· Тест-драйв:
- Выполнение правил организации тест-драйва
- Презентация автомобиля в ходе пробной эксплуатации
- Сравнительный анализ тестируемой марки с «одноклассниками» других брендов
Дополнительно в чек-лист (и, соответственно, в Стандарт обслуживания) может входить раздел «Обслуживание в кассе». Удобство такой структуры Стандарта обслуживания очевидно – этого готовая основа для обучения, контроля и оценки персонала. Полученные в ходе мониторинга качества обслуживания результаты выполнения корпоративного стандарта обслуживания могут использоваться по следующим направлениям:
- Оценка эффективности и корректировка программ обучения торгового персонала
- Оценка эффективности системы подбора персонала
- Обеспечение взаимосвязи реализуемого в работе качества обслуживания клиентов и уровня оплаты труда
- Оценка эффективности работы руководителей магазинов (старших менеджеров)
|
|
ПРИМЕР 3.
Содержание корпоративного стандарта обслуживания покупателей с учётом корпоративных ценностей и культуры.
1. Основные ценности Компании
2. Принципы работы Компании с Клиентами
3. Корпоративные нормы
3.1. Внешний вид торгового персонала
3.2. Процесс личной продажи в торговом зале
3.3. Процесс переговоров с клиентами по телефону
3.4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами
3.5. Взаимодействие между сотрудниками
3.6. Поведение в конфликтной ситуации
3.7. Документооборот и работа с информацией
3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени)
3.9. Отношение к собственности компании
3.10. Рост и развитие сотрудников компании
Разработка и внедрение Стандартов.
На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании. и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.
|
|
Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.
Процесс создания стандартов – процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.
С чего начать создавать стандарт? Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы/шаги создания и внедрения стандарта?
1 этап. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов.
На основе этого анализа описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.
На данном этапе важно сформировать два типа видений:
1. Видение «идеальной» организации в целом
2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности
При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих сторон:
1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)
2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)
3. Руководители линейных подразделений, выборочно — сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т. д.)
4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.
При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.
К этому необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов.
Методы этапа:
· Опрос-беседа постоянных покупателей (что они ожидают от сотрудников? какого именно обслуживания?)
· Интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными (по экономическим показателям) сотрудниками (как они добиваются таких результатов?)
· Оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (с помощью «Тайного покупателя»)